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조직 - 2007/05/31 09:58

손자병법에 대한 기본 이해

 

손자병법은 춘추시대 오나라의 「손무」에 의해 쓰여졌다. 손자라는 이름은 「손 선생」과 같은 존칭정도로 이해하면 될 듯 하다.

손자병법은 우리나라는 물론 중국, 일본 등의 동양 문화권은 물론 세계적으로 인정받고 있는 병서 중의 성서(聖書)로 시공을 초월한 불후의 명작으로 손꼽히고 있다. 한서에 의하면 당초 82편으로 구성되었으나 훗날 삼국시대의 영웅 조조가 번잡한 것을 삭제하고 정수만을 간추려 13편으로 엮었다고 한다.

민족의 대학자 이율곡 선생의 10만 양병설이 손자병법에 기초하고 있다는 설이 있으며, 을지문덕, 이순신 장군도 전장에 나갈 때 항상 지참하였던 애서였다고 한다. 전쟁영웅 나폴레옹 역시 전쟁터에 나설 때 필수 지참도서로 여길 만큼 서양 전쟁사에 미친 영향도 지대한 책이다.

또한 행간을 흐르는 지혜는 시공의 한계를 넘어 오늘날 처세에의 디딤돌 역할을 하고 있음을 볼 때 손자의 혜안이 실로 놀라울 따름이다. 다음은 손자병법의 13편 각각에 대한 주요 내용을 간략히 살펴보고 그의 시사점을 정리한 것이다.

 

1. 시계편(始計篇) - 세상의 모든 일, 그 준비과정의 지혜

시계는 시작 또는 근본적인 계책이라는 뜻으로 해석할 수 있다. 옛날에는 전쟁 개시 이전의 준비과정을 이르는 말로 쓰였는데, 오늘날에는 「기획」이라는 말로 쓰이고 있다.

시계편은 손자 13편의 총론으로 손자병법의기본이라고 할 수 있다. 확고한 기본정책과 세밀한 정세분석 그리고 사전에 완벽한 계획을 세워야 한다는 것은 전쟁에만 국한된 문제는 아닐 것이다. 개인의 삶이나 업무처리 전반에 대한 접근법에서도 똑같은 이치가 적용된다고 할 수 있을 것이다. 따라서 시계편은 사람의 모든 일에 대한 총론이며 기본이라 할 수 있을 것이다.

 

2. 작전편(作戰篇) - 최선, 속전속결 전략

작전이란 전쟁의 시작을 의미한다. 본 편에서는 전쟁을 하는데 거액의 전비가 필요하다는 점을 강조하면서 이것을 감당할 수 있는 경제적 능력에 확신이 들 때 전쟁을 할 수 있으며, 전쟁은 가급적 단기전이 좋다는 진리를 전한다.

긴 전쟁은 막대한 희생과 경제적 손실이 동반된다. 따라서 일단 행동을 시작했다면 과감하게 하고 중요한 시점에서 주저하거나 방향을 잃고 좌충우돌하는 어리석음을 범하지 말아야 한다. 오늘날 사회생활에 있어서도 이러한 행동의 고감성과 민첩성은 중요한 덕목으로 손꼽히는 바이다.

 

3. 모공편(謀攻篇) - 싸우지 않고 이기는 지혜

모공이란 계책으로 적을 굴복시킨다는 뜻으로 싸우지 않고 소기의 목적을 달성할 수 있는 방법론을 정리하고 있다. 옛날에는 모공의 수단으로 말, , 음률 등을 사용하였으나, 현대에는 문화공세, 경제공략, 식량공략과 같은 정치, 경제, 문화 그리고 외교적인 면으로 접근하는 책략을 채택하는 경우가 많다.

근래 국가간 경제전쟁 등이 대표적인 예라 할 수 있을 것이다. 개인의 사회생활에 있어서도 우회 전략을 통한 공략의 중요성은 익히 들어 보았을 것이다.

 

4. 군형편(軍形篇) - 효과적인 팀웍 만들기

균형이란 군의 배치 형태를 의미한다. 단지 고정되어 있는 병세의 형태가 아니고, 지혜에 따라서 부리고 쓸 수 있는 형상이다. 군의 힘을 최대한으로 발휘하게 하는 것은 세()이다. 이 세는 군의 배치 형태에 따라 강하게도 약하게도 된다. 군의 행동은 개개인의 집합이 아니라 한 집단의 일부분으로서 개개인의 행동이 존재하는 것이다. 즉 군형편은 효과적인 조직 만들기라고 할 수 있다. , 경쟁자가 우리 조직을 쉽게 넘볼 수 없도록 우리 조직의 생기를 잘 다스려야 한다는 것이다.

 

5. 병세편(兵勢篇) - 고요 속에 폭풍처럼

병세란 용병가가 계략하는 형상에 따라 형성된 병사의 형태를 말한다. 전쟁의 진행은 군의 세를 잘 형성하여 그것을 구사하는 것이 중요하다. ()란 힘이 움직이는 기세이다. 전쟁은 양쪽의 힘 대결이고, 최대한 발휘해야 한다. 따라서 군대는 세를 부여해야 한다. 그러므로 본편에서는 세를 낳는 힘의 육성과 축적, 관리에서부터 세를 형성시키는 과정을 설명하고 있다.

조직관리에 있어 상생의 풍토 조성, 조직원의 성장과 발전을 위한 능력개발 프로그램, 업무 노하우의 창출과 축적을 위한 시스템 정비 등의 중요성은 오늘날 무수히 회자되는 것이다.

 

6, 허실편(虛實篇) - 조조의 평생 지혜

허실이란 빈틈과 충실함을 의미한다. 즉 허는 준비가 없는 것이고 실은 준비되어 있는 것이다. 전투에 있어서 승리하는 비결은 아군의 실()로써 적의 허를 찌르는 것이다. 허하고 실한 것으로 적의 형세를 조종하여 노출시키고, 나의 형세를 감추어 적이 살피지 못하게 하는 것은 적을 치고 방위하는 데 기본 요건이 된다.

이 전법은 위나라의 조조가 가장 좋아하는 전법이었다. 서양의 몽테스키도 「세상에서 성공하려면 바보같이 보이면서도 사실에 있어서는 영리하게 행동하지 않으면 안 된다」고 하였다. 부드럽고 유한 이미지로 상대방의 긴장을 완화시켜 놓고 그 빈틈을 활용하라는 가르침이기도 하다.

 

7. 군쟁편(軍爭篇) - 경쟁에서 승리의 월계관을-

군쟁이란 군대를 사용하여 승리를 얻는다는 뜻이다. 전투에서 이기기 위한 전략으로 전편에서는 전투 실시 전에 명심해야 할 중요한 전제 요건들을 설명했다. 그러나 본 편부터는 실제 전투에 있어서 필승의 방법과 계략을 설명하고 있다. 전편까지를 실전에 대한 서론이라고 한다면 여기부터는 본론이라고 할 수 있다. 이 군쟁편에서는 적을 제압하는 네 가지의 방법인 4(四治)를 제시하고 있는 데 ① 기()는 사기(士氣), ② 심()은 정신, ③ 력()은 체력, ④ 변()은 작전의 변화를 가리킨다.

많은 학자들은 현대의 발전된 심리학도 미치지 못할 정도로 매우 치밀하고 높은 경지에 이른 것이라고 설명하고 있다. 오늘날 조직의 생존 원리는 창의력을 바탕으로 한 벼화에의 적응과 주도, 건전하고 투명한 조직문화, 조직원의 사기 및 응집력, 조직의 경쟁력 등을 필수요소로 들고 있는 실정이다.

 

8. 구변편(九變篇) - 변칙을 택하는 지혜 -

구변이란 아홉 가지의 변칙이란 뜻이다. 본편에서는 상도(常道)와 벼닟ㄱ을 설명하고 잇다. 상도란 떳떳한 법칙이다. 상도는 마땅히 지켜야 하지만 이것만으로는 전쟁이 되지 않는 경우가 허다하다. 원칙보다는 예외가, 정도(正道)보다는 변칙이 더 절실한 예가 있다.

전쟁에는 정도와 기계, 원칙과 변칙을 상황에 따라 적절하게 대응해 나가야 한다. 본 편에서는 변칙이 필요한 경우로 구변(九變), 오리(五利), 오위(五危)를 열거하고 있다. 우리의 모든 일상생활과 너무나 흡사하기에 그저 감탄만 있을 뿐이다.

 

9. 행군편(行軍篇) - 도전과 응전

주지하듯 행군이란 군대의 행진을 뜻한다. 하지만 본 편에서는 행진, 주둔, 정찰, 작전과 통솔 등과 같은 군대의 관리 전반을 아우르는 광의의 뜻을 포함하고 있다. 여기서는 지형과 전투 배치의 관계를 설명하며, 손자는 이것을 네 가지로 구분하고 있다. 산악지대, 하천지대, 저습지대 그리고 평지가 그것인데, 이 네 가지의 지형에서의 전투 배치는 서로 달라야 한다는 것이다.

행군편에서는 전투에 직면한 모든 대책을 제시하고 있으며 전투에 임하는 최후의 주의사항을 알려주고 있다. 사람들의 처세 지혜와 일맥상통하고 있는 대목이다. 흔히 산전수전(山戰水戰) 다 겪었다는, 즉 다양한 경험의 노련한 사람을 일컫는 말을 기억할 것이다.

 

10. 지형편(地形篇) - 찬스에 과감 하라

본 편의 첫머리에서 지형에 대한 설명이 있었기에 「지형편」이라고 했지만 그 내용은 지형에 국한된 것이 아니다. 전투에 임할 때 승리하기 위해서 반드시 알아야 할 네 가지 요소로 ‘① 지형을 알아야 하고, ② 자기를 알고, ③ 적을 알아야 하고, ④ 천시(天時)를 알아야 한다.’등으로 정리하고 있다.

본 편은 결론에서 적을 알고 자기를 알고 지리를 알고 천기를 알면 백전백승할 수 있다고 하였다. 일의 돌아가는 앞뒤 정황이나 판세의 흐름, 경쟁자와 자기 자신의 강약점, 미래의 예측 등을 성공의 덕목으로 여기는 현대 생활에도 큰 교훈을 주는 내용이라 아니할 수 없다.

 

11. 구지편(九地篇) - 역경에서 꽃을 피우는 지혜

구지는 아홉 종류의 땅이라는 뜻이다. 여기에서는 원정군으로서 통과지 혹은 진지가 그들에게 미치는 이해관계를 중심으로 구분하였다. 손자가 이해관계를 중심으로 구분한 지형은 ① 산지(散地 - 산만해지기 쉬운 토지), ② 경지(輕地 - 동요되기 쉬운 토지), ③ 쟁지(爭地 - 빼앗고 빼앗기는 토지), ④ 교지(交地 - 출입이 쉽고 편리한 토지), ⑤ 구지(衢地 - 교통의 요충으로 국경지대에 있는 토지), ⑥ 중지(重地 - 어떻게도 할 수 없는 토지), ⑦ 비지(圮地 - 출입이 곤란한 황무지), ⑧ 위지(圍地 - 산과 강의로 둘러싸인 토지), ⑨ 사지(死地 - 이젠 최후라는 절대 절명의 토지) 등이다.

현재의 자신의 처한 상황, 대내외 여건의 변화 등을 읽어내는 능력을 요구하는 바, 시장상황을 분석하는 마케팅 이론 등을 다시 한 번 떠올려 보기 바란다.

 

12. 화공편(火攻篇) - 철저하게 불태워라

화공이란 불로 적을 공격하는 전술을 말한다. 본 편의 전반이 화공의 원칙과 방법으로 설명되어지므로 화공편으로 이름한 것이다. 후반부는 화공과는 전혀 다른 독립된 내용으로 명군(明君)과 양장(良將)들의 감정적 행동을 경계하고 있다. 전쟁이나 전투는 한 순간의 감정이나 흥분으로 일으킬 수 있는 일이 아니라 국민의 생명과 국가의 존명이 달려있는 중대사라는 것을 항상 염두에 두어야 한다.

 

13. 용간편(用間篇) - 적을 알고 나를 알면 이긴다.

용간이란 간첩을 사용한다는 말이다. , 정보활동을 가리킨다. 정보활동은 적의 작전과 심리를 탐지하는 전투에서의 필수적인 방법이다. 전쟁의 승패는 전투에서의 필수적인 방법이다. 전쟁의 승패는 정보활동에 달려있다 해도 과언이 아니다.

그러므로 손자는 용간편으로써 손자병법의 최후 결론을 지어 그 중요성을 강조하려 했던 듯싶다. 현대사회를 정보화 시대라 할 때 손자의 통찰력이 실로 놀랍기 그지없다.

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2007/05/31 09:58 2007/05/31 09:58
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조직 - 2007/04/28 14:02

[LG경제연구원, 창의성을 가로막는 리더들의 6가지 행동특성]

세계적 히트상품인 애플의 아이팟과 소니의 워크맨은 남들이 생각하지 못한 창조적 발상으로 고객들이 기꺼이 돈을 주고 사고 싶어하는 차별적인 가치를 창출했다. 이렇듯 창의성은 기업경쟁력을 가늠하는 결정적인 힘이라 할 수 있다.

기업에서 창의성의 원천은 구성원 개개인이다. 이들의 창의력을 끌어내는 핵심은 경영진을 비롯한 관리자들의 리더십이다. 의사결정을 주도하는 리더들이 일상 업무수행 과정에서 어떤 방식으로 구성원들을 이끌어 가느냐에 따라 그 기업의 창의성이 좌우된다.

하지만 어떤 리더는 구성원들의 창의성을 최대한 발현하게 하는 반면 어떤 리더는 오히려 창의성을 떨어뜨린다. LG경제연구원 이춘근 상무는 창의성을 저해하는 리더들의 6가지 주요 행동 특성을 다음과 같이 정리했다.


유아독존형:독선과 닫힌 귀

조직에서 창의성이 발현되기 위한 가장 기본적인 요건은 구성원 개개인이 생각하는 다양한 의견과 아이디어를 부담 없이 밖으로 표출할 수 있는 열린 커뮤니케이션 문화다. 구성원들이 상사의 눈치를 보거나 자신의 생각을 격의 없이 이야기 할 수 없는 닫힌 조직에서는 창의성이 발현될 수 없다. 특히 상사가 부하들의 이야기를 들어주는 경청의 인내심이 부족하고, 자기 생각을 강요하는 독선적 성향이 강하면, 부하들은 입을 닫게 된다. 이런 침묵하는 조직에서는 구성원들이 상사가 시키는 것만 하게 되고, 스스로가 창의성을 발휘하여 주도적으로 일하지 않게 된다. 결국, 아무리 뛰어난 인재를 데려온다 하더라도 성과를 내기 어렵다.

눈뜬 장님형 : 흡수 능력 부족

구성원들이 아무리 창의적인 혁신 아이디어나 지식을 제시한다 하더라도, 리더가 그 아이디어의 잠재 가치를 제대로 간파하고 활용하여 조직 성과물로 연결하지 못하면 무용지물일 뿐이다. 새롭고 창의적인 아이디어들은 기존에 익숙한 것이 아니기 때문에, 항상 어딘가 어색해 보이기 마련이다. 그렇기 때문에, 리더가 시장과 미래를 보는 안목이 없으면, 창의적인 아이디어들이 경시될 수 있다. ‘그거 해서 성공하겠냐’, ‘내 경험으로 보면 성공 못해’, ‘쓸데 없는 데 시간 낭비하지 말라’라는 식으로 이야기하여 아이디어의 싹을 자르기도 한다.

일 중독형 : 감성 결핍

상사가 지나치게 일 중심으로 움직이고 부하의 개인적 고충이나 스트레스 등 인간의 정서적인 측면에 무감각하게 되면 창의성을 저해하는 여러 가지 부작용을 낳게 된다. 우선 구성원들이 지치고, 피로도가가중되어 조직적 탈진(Burn-out) 현상이 나타날 수 있다. 또한 감성이 결핍된 일중심의 상사의 언행은 구성원들이 직장생활에서 느끼는 재미,근무 의욕을 해칠 수 있다. 하버드대 경영대학원의 테레사 아마빌 교수는 "일상적 업무수행 과정에서 상사가 던지는 사소한 말과 행동이 부하들의 창의성과 업무성과에 큰 영향을 준다"며 "창의성을 저해하지 않기 위해 직원들의 감정과 기분을 해치지 않도록 말과 행동에 유의할 필요가 있다"고 말했다.


완벽주의형 : 실패불용

상사가 작은 실수나 실패조차 용인하지 않으면 부하들의 생각과 행동은 실패 위험이 적은 보수적인 쪽으로 흐르게 될 수 밖에 없다. 이렇게 되면 뭔가 새로운 것에 도전하고 시도하는 창의적인 발상과 행동이 위축될 수 밖에 없다. 사업이든 제품이든 기존에 해보지 않은 새로운 것,남들이 생각지 못한 창의적인 것일수록 성공과 실패를 가늠하기 어려운 높은 불확실성이 동반하기 마련이다. 따라서 오직 성공이냐 실패냐 하는 결과만 보고 정당한 실패, 건강한 실패조차 절대 허용되지 않는 풍토에서는 혁신적 아이디어가 발현되기 어렵다. 이런 상황에서는‘점진적개선’은 가능해도 ‘현상 타파적 이노베이션’은 이뤄지기 어렵다.


복사기형 : ‘Me-too’의식

‘남들이 하지 않는 새로운 것을 먼저 개척해 나가는 선도자적 실험 정신이 부족한 리더도 구성원들의 창의성을 저해한다. 내부에서 좋은 아이디어가 있어도 자신이 없어 실행을 주저하다가, 나중에 다른 기업들이 하는 것을 보고 나서야 따라 하는‘Me-too’ 의식이 많으면, 조직의 창의성은 죽을 수 밖에 없다. 상품이든 제도든 그 아이디어가 참신한 것일수록 기존에 없었던 남들이 하지 않은 새로운 것이기 때문에 실행을 위해서는 리더가 불확실성을 감수할 수 있는 용기가 있어야 된다. 구성원들이 기존과 다른 파격적인 아이디어를 제시하더라도 리더가 ‘그런 사례가 있느냐?’, ‘그것이 성공할 수 있다는 증거를 가져와 봐라’는 식으로 반응을 하게 되면 절대 실행에 옮겨질 수 없다. 이렇게 되면 아이디어 그 자체로 끝나버리고 아이디어의 실행을 통한 성과 창출로 연결되지 않게 된다.

하루살이형:단기 운영업무 중심의 관리

경영진을 비롯한 관리자들이 사업모델,전략,미래준비 등 큰것을고민하기보다는 기존사업틀 속에서 당장의 이익,비용관리 등 단기성과 개선에 우선한 운영에 치중해서는 구성원들의 창의성이 극대화되기 어렵다. 그 이유는 두 가지다. 첫째, 리더들이 단기성과를 우선하게 되면 미래 가치가 있더라도 당장에 이익이 안 되는 아이디어들은 사장되게 되기 때문이다. 둘째 구성원들이 수행 하는 일의 가치가 낮아질수 있기 때문이다. 리더들이 큰 그림 보다는 운영관리 업무에 치중하면 현장에 대한 지시나 통제가 매우 세부적으로 이뤄지고 보고 등 잡무가 많아질 가능성이 크다. 창의성이 발현되기 위해서는 잡무에 시달리기게 해서는 안 된다. 머리를 쓰고 지혜를 짜내게 하는 일을 많이 부여해야 한다. 이를 위해 리더는 끊임없이 의미 있는 일을 발굴하고 구성원들에게 적절히 부여하는 직무 메이커(Job Maker) 로서의 역할도 해야 한다.
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2007/04/28 14:02 2007/04/28 14:02
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조직 - 2006/08/21 07:07

"직장인들, 회의에 소극적"

채용전문기업 코리아리크루트㈜(www.recruit.co.kr)가 지난달 27일부터 4일까지 직장인 789명을 대상으로 ‘회의 참여도’에 대해 설문조사한 결과, 우리나라 직장인 10명 중 6명(60.2%, 475명)은 회의에 소극적인 것으로 나타났다.

회의에 소극적인 이유는 ▲‘회의가 결정된 사실의 전달· 통보이기 때문’(44.9%, 354명)이 대부분이었고, ▲‘의견을 제안해봤자 실무에 반영되지 않기 때문에’(36.5%), ▲‘논쟁으로 인한 대인간 갈등이 두렵기 때문’(11.0%), ▲‘회의 준비를 충분히 하지 못해서’(7.6%)였다.

이와 함께 효율적인 회의가 되기 위해서는 ‘자유롭게 의견을 말할 수 있는 분위기 조성(54.0%)’이 가장 필요하다고 생각하는 것으로 나타났다. 그 다음으로 ‘명확한 회의 주제 설정’(20.9%), ‘참석자의 꼼꼼한 사전준비’(17.9%), ‘정해진 회의 시간 넘기지 않기’(3.8%), ‘회의 주도자의 뛰어난 회의 진행능력’(3.4%)등이다.

또한 회의의 주도자는 대부분 ‘상사나 임원’(57.8%)이었으며, 이들이 회의를 주도할 경우 회의 참여에 소극적인 것으로 나타났다, 반면 참석자 모두가 주도자일 경우 회의에 적극적으로 참여하는 사람이 더 많았다.

한편, 회의 안건을 모르고 회의에 임하는 경우가 54.4%에 달했고, 회의 후에도 회의 결과를 공유하지 않는다는 경우가 27.2%로 나타났다.

코리아리크루트㈜의 이정주 대표는 “회의가 일방적인 전달의 자리라는 것은 기업의 경쟁력 측면에서 큰 손실이다”며 “기업에서 능동적이고 적극적인 회의 문화를 만들어 갈 때, 구성원들의 창의력이 계발되고 장기적인 관점에서 회사에 이득이 된다”고 말했다.

세계일보 인터넷뉴스팀 bodo@segye.com
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2006/08/21 07:07 2006/08/21 07:07
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조직 - 2006/08/07 11:28

[조직의 7가지 만성적인 문제들]


대부분의 사람들은 급성 질환이나 급성 문제에 대해서는 이를 빨리 해결하려고 발벗고 나선다. 격렬한 통증을 금방 가라앉히고 싶어하고, 깨어진 인간관계도 즉각 원래의 상태로 회복시킬 수 있을 것이라고 생각한다. 그러나 이들은 임시 방편의 응급 처방약을 찾으면 찾을수록, 그리고 다른 사람들에게 효과가 있는 것처럼 보이는 방법이나 기법을 사용하면 할수록, 만성적 문제들은 오히려 점점 더 악화되어 갈 뿐이라는 사실을 발견하게 된다.


조직은 개인들로 구성된다. 개인적 생활에서와 마찬가지로 조직 생활에서도 우리는 매일매일의 활동을 통해 형성된 만성적인 습관의 패턴을 해결하기보다는 즉각적인 증상, 즉 급성적인 통증에 대해 임시방편의 응급처방식 해결책을 찾는 데에만 급급한 것이다.


만성적인 문제에 대해서는 빠른 해결책이 있을 수 없다. 이러한 문제들을 해결하려면 자연의 과정을 따라야 한다. 가을에 수확을 거두고 싶으면 봄에 씨를 뿌리고, 긴 여름 동안 물을 주고 잡초를 뽑고 거름을 주어야 한다. 또한 장기적이고 근본적으로 해결하기 위해서는 수술이 필요할 수도 있다.


"성공하는 사람들의 7가지 습관”의 저자인 스티븐 코비 박사는 아래에 기술하는 7가지 만성적인 조직의 문제는 정도의 차이는 있지만 모든 문화권 내의 조직과 각 조직 내의 하위 부서 및 개인들에게 모두 적용되는 것이라고 말한다. 증상을 알아야 치료할 수 있는 것처럼 우리가 알고 있는 혹은 알지 못하는 우리 조직의 만성적인 문제는 무엇인지 생각해 보는 시간을 가져 보기로 한다(‘원칙중심의 리더십’ 247P~263P 요약 재구성).



문제 1 : 공유된 비전과 가치가 없다

조직들이 사명서를 가지고 있지 않거나, 가지고 있더라도 조직의 모든 계층에서는 사명서에 대한 깊은 이해가 결여되어 있고 그에 대한 헌신이 없다.


경영자들은 대부분 조직 내 모든 위계 수준의 구성원들이 공유할 수 있는 비전과 가치를 지닌 사명서(제임스 콜린스와 제리 포라스가 말하는 비전과 동일한 개념이라고 볼 수 있겠다. 그들은 조직의 핵심가치와 핵심목적으로 구성되어 있는 핵심이념과 비전화된 미래를 비전의 구성요소로 보고 있다. 기회가 되면 전문가 강좌에서 ‘조직의 비전’에 대해 다루려고 한다. 여기서 말하는 사명서는 문서에 표현되어 있는 비전만을 의미하는 것은 아닌 것으로 생각된다.)를 작성하는 것이 무슨 의미를 가지는 지 제대로 깨닫지 못하고 있다. 사명서를 만드는 일에는 인내와 장기적인 안목, 조직원들의 의미있는 참여가 필요하다. 조직 문화란 정의상 조직내에 공유되고 있는 비전과 가치를 가리키는 것으로 이러한 비전과 가치는 조직의 사명서에 잘 나타나 있어야 한다. 또 그러한 사명서는 조직 내 모든 위계 수준의 구성원들이 함께 참여해서 작성해야 하고, 모두가 그 내용을 십분 이해하며, 나아가서 그 내용을 실천해야 한다.


사명서가 효력을 발휘하려면 인간의 4가지 기본적 욕구를 모두 포괄할 수 있어야 한다. 인간의 4가지 기본적 욕구란 경제적 혹은 부에 대한 욕구, 사회적 혹은 대인 관계에 대한 욕구, 심리적 혹은 성장에 대한 욕구, 영적 혹은 헌신에 대한 욕구를 가리킨다.


조직이 기업의 헌법(憲法)으로서의 사명서를 가지고 있지 않거나, 혹은 가지고 있더라고 다른 모든 일을 그 헌법에 따라 관리해 나가지 않는다면 이 후에 열거하는 다른 6가지 만성적 문제가 상존하게 될 것이다. 이러한 첫번째의 만성적 문제는 빙산의 보이지 않는 부분과 같다. 그러나, 공유된 비전과 가치의 결여야말로 다른 모든 문젯거리의 온상이 된다.

 

 


문제 2 : 전략적 경로(Strategic Path)가 없다.

전략이 잘 개발되어 있지 않거나, 개발되어 있더라도 그것이 사명서에 효과적으로 표현하지 못하고 있는 경우가 많으며, 조직원의 욕구와 필요, 환경의 변화라는 현실에 부합하지 못하는 경우가 많다.


전략 기획이 시대의 흐름을 반영하기는 하지만 조직의 비전을 반영하지 않거나 지나치게 사명이나 비전에 치우쳐서 환경의 변화가 전략에 반영되지 못하는 조직들이 많다. 훌륭한 전략 기획은 비전과 환경 변화, 두 가지를 모두 반영해야 한다는 사실을 명심해야 한다. 따라서 기업의 전략적 경로가 사명서에서 시작되고, 비전과 가치를 반영하며, 또한 환경의 변화도 반영할 수 있어야 한다. 그래야만 쓸모없는 제품이나 서비스를 생산하지 않을 수가 있는 것이다. 이러한 균형을 이루어 내고 유지하는 것은 힘든 일이다. 그것은 탁월한 판단력과 지혜를 요구하며, 환경의 조류를 감지하는 사회적 레이더를 필요로 한다. 그것은 가치 체계와 관련된 깊은 헌신과 양심을 요구한다. 만일 공유된 가치 시스템이 조직의 중심부에 깊이 뿌리 박혀 있지 않으면 그 조직은 내적 안정감이 불안정하여 그 힘을 외부로부터 구하려 할 것이다. 그렇게 되면 중심은 흔들리게 되고 외부에서 이루어지는 온갖 변덕스런 힘에 예속되고 말 것이다.

 


문제 3 : 한 방향 정렬이 안 되어 있다.

구조와 공유된 가치, 비전과 시스템, 조직의 구조와 시스템이 각각 한 방향으로 정렬되어 있지 않으면 전략적 경로를 지원하거나 강화시켜 주지 못한다.


만일 조직에 공유된 가치시스템이 없다면 조직은 안정감의 내적 원천이 결핍되어 있다고 볼 수 있다. 그러면 어디에서 안정감을 찾으려 하겠는가? 그것은 경직된 구조와 시스템을 통해서이다. 그러나 경직된 구조와 시스템 속에서는 환경의 변화에 적응하는 유연성을 발휘할 수 없다.

 

 


문제 4 : 잘못된 경영 스타일

경영 철학이 공유된 비전이나 가치와 일치하지 않거나, 경영스타일이 사명서의 비전과 가치를 구현함에 있어서 일관성을 유지하지 못한다.


우리 사회가 극히 다양하고 또 수시로 변하고 있다는 점을 고려할 때, 그 속에서 자신의 스타일을 조직의 비전과 가치에 일치하도록 가다듬는 일은 대단히 어려운 일일 수밖에 없다. 그러나, 어느 정도 까지는 자신의 스타일을 적용시켜 가야 할 것이다. 리더가 선천적으로 태어나는가 후천적으로 만들어지는가에 대한 논쟁은 있지만 스티븐 코비는 대부분의 리더들은 교육을 통해서, 즉 올바른 원칙들을 배우고 그것을 적용하는 법을 습득함으로써 거듭나는 것이라고 하였다. 위대한 리더들이 다른 사람에게 교훈을 주고 전적으로 새로운 시대의 문을 열어 주며, 근본적이고 총체적인 변화를 일으킬 수 있었던 것도 바로 그 때문이다.



문제 5 : 기술이 부족하다.

스타일이 기술과 조화를 이루지 못한다. 적합한 스타일을 활용하는 데 필요한 관리자들의 기술이 부족하다.


자신의 스타일을 변화시키고 싶어하면서도 그렇게 할 수 있는 기술이 부족한 사람들이 많다. 예컨대 위임의 방법을 전혀 모르는 사람이 있고, 다른 사람의 관점을 받아들이는 데 필요한 공감의 방법을 모르는 사람도 있다. 그러나, 지식이나 기술이 모자라는 것은 그다지 심각한 만성적 문제는 아니다. 그러한 문제들은 교육과 훈련을 통해 해결할 수 있기 때문이다.


사람들은 기술을 개발함으로써 자신의 욕구를 개발할 수도 있으며, 심지어 자신의 스타일까지도 변화시킬 수 있다. 예를 들어, 새로운 시간에 대한 관리 도구와 그에 수반되는 기술을 습득하게 되면 자기 삶에 주요한 변화를 일으킬 수 있다. 또 사람들이 공감의 기술을 배우고 이를 적용할 수 있게 되면 그 과정을 통해 자신의 스타일이 강화된다는 사실을 발견하게 될 것이다.


문제 6 : 신뢰 수준이 낮다.

간부 직원들이 신뢰 수준이 낮고, 감정 계좌의 잔고가 바닥이 나 있다. 신뢰 수준이 낮아지면 의사 소통이 폐쇄적으로 되고 문제 해결 능력이 모자라게 되며 협력과 팀워크는 보잘 것 없게 된다. 신뢰는 인간관계의 질을 결정한다.


문제 7 : 성실성이 없다.

성실성이 없다면 내가 소중하다고 믿는 것과 행동 사이에는 아무런 연결고리가 없게 된다.


조직의 7가지 만성적 문제들 중 한 가지 이상이 기업 내에서 발견되고 또 그 때문에 경영진이 모든 직원과 다른 모든 업무 상황을 비난하게 되는 경우, 그 문제점의 근본적인 원천을 찾으려면 다른 사람이 아닌 자기 자신을 거울에 비춰보라. 잘못을 다른 사람에게 돌려서도 안 되며, 한 가지 이외에는 다른 의문을 가질 필요가 없다. 그것은 바로 ‘나 자신이 성실성을 가지고 있는가’이다.


출처:[SERI]기획연구회

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2006/08/07 11:28 2006/08/07 11:28
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