baram의 남자

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취업을 준비하는 한 학생이 있다.

그가 원하는 회사에 입사하기 위해서는 그는 현재의 역량을 더욱 계발하여야 한다.

그러기 위해서는 우선 그 자신의 현 실태를 파악할 필요가 있다.

조직도 마찬가지이다.

조직이 성장하기 위해서는 현재의 상태를 측정할 수 있어야 한다.

그리고 그 결과는 수치화되어 나타난다.

숫자는 조직이 어떻게 굴러가고 있는지에 대한 중요한 의미를 내포하고 있다.

그 의미를 제대로 판단하는 것은 굉장히 어려운 일이다.

숫자를 해석하기 위해서는 해석규칙을 개발하고 그 숫자가 어떤 식으로 나타나는 지를 예상할 수 있는 능력이 필요하다. 아울러 경험이 있어야 적절한 수준을 짐작할 수 있다.

가장 기초적인 비지니스 수학의 의미를 가장 잘 표현한 말을 인용하면,

 ' 만일 누가 고객인지 그리고 고객이 무엇을 원하는지 안다면 그러한 당신의 이야기는 장부의 맨 윗줄, 즉 수입으로 나타나게 된다. 또 어떻게 가치를 창출할 것이냐에 관한 당신의 이야기가 의미있다면 그것은 비용으로 나타난다. 또 다른 대안들에 비해 당신이 어떻게 차별화할 것이냐에 대한 이야기가 의미있는 것이라면 이익이나 현금 창출 능력으로 나타날 것이다. 수입과 비용, 수익, 현금의 흐름 등은 어떤 조직에서도 꼭 필요한 숫자이다.'

 또 다른 사례로는 숫자는 항상 의미를 내포하고 있다는 것을 보여준다.

 ' 신제품/기술이 시장에 나타날 때 사용하는 사람들(Innovator) 2.5% → 신제품/기술의 이점을 파악하고 사용해보는 사람들(Early Adopter) 13.5% → 신제품/기술의 성장기를 통해서 사용하는 사람들(Early Majority) 34% → 신제품/기술의 성숙기를 통하여 사용하는 사람들(Late Majority) 34% → 제품/기술의 쇠퇴기의 과정에 사용하게 되는 사람들(Laggards) 16% ' 

 이런 수치로서 조직은 신제품을 출시할 때 최소한 2.5%의 사람들은 구매할 것이라는 판단을 하고 출시하게 된다. 이렇게 보듯 모든 숫자에는 의미가 내포되어 있는 것이다.

 특히 정보화 사회에서는 너무나 많은 데이터가 너무 빨리 지나가기 때문에 필요한 숫자와 데이터를 얻는 것은 과거보다 더욱 중요해졌다.

 그러나 숫자나 데이터는 판단을 위한 보조도구라는 사실을 망각해서는 안된다.

LTCM의 사례만 보다라도 이 사실을 더욱 명백히 알 수 있다.

금융계의 고수들이 운영하는 헤지펀드인 LTCM은 숫자와 데이터를 맹신한 나머지 잘못된 의사결정으로 무너져 버렸다. 조직의 현 주소와 위험을 이해하고 관리하는 것에 숫자와 데이터가 더 나은 방법을 제시하긴 하지만, 그것은 판단이 아닌 판단을 내리는데 도움을 주는 것이라는 사실을 인식해야 한다.

바텀라인(bottom line)이 무엇인가?

바텀라인이란 재무제표의 마지막 행, 즉 손익을 표시하는 행으로서 순이익이나 순손실을 나타낸다. 현대 경영은 이 바텀라인만을 쫒아가고 있다. 다시 말하면 수익에만 초점을 맞추고 있다는 것이다.

그러나 이것은 조직의 목표와 그 목표를 달성하면서 얻는 마지막 결과물 사이의 아주 중요한 차이를 희미하게 만들어 버린다.

이익이란 목표가 아닌 결과이기 때문이다.

조직을 관리하기 위해서는 측정도구가 있어야 한다.

이미 많은 측정도구 들을 현 조직들은 사용하고 있다.

경제적 부가가치나 투자 수익률, 바텀라인 등 어떤 측정도구도 완벽할 수는 없지만, 성과측정 도구가 없이는 일을 하거나 성과를 낼 수가 없다.

그래서 우수한 조직의 경영자들은 측정도구들을 유연하게 목적이 아니라 방법으로, 그리고 대부분 여러 도구들을 혼용해서 사용하고, 새로운 문제 발생시 새로운 측정도구들을 개발한다.

어떤 측정도구가 조직을 가장 잘 이끌어 나갈 것인가 하는 문제에 정답은 그 조직의 사명을 잘 이해한 측정도구이다.

제대로 관리되는 조직에서는 여러 가지 측정도구들 가운데서 조직의 사명과 전략에 들어맞으며 현재 처한 상황에 꼭 맞는 측정도구들만을 아주 조심스럽게 선택한다.

그 사례로 또 델 컴퓨터를 들어보면(델 컴퓨터는 모든 사례의 단골 손님이다),

델 컴퓨터의 사명은 속도(신속함)이다.

중간 유통상을 거치지 않고 직접 판매를 실시하여 속도를 조직의 목표로 한 델 컴퓨터는 관리부터 변화하였다. 제조공정의 불량률을 줄이고, 배송의 비효율성을 없애는 성과를 보인 델 컴퓨터는 재무 전략까지 속도의 규칙이 적용되었다. 기존의 매출 총이익의 측정도구는 투하자본이익률의 측정도구로 변하였다. 이렇듯 사명을 달성하기 해서는 조직의 측정도구를 가장 최적의 측정도구로 만든 것이다.

또 다른 사례로는 거대기업인 GE를 들 수 있다.

GE는 측정도구들을 그 회사의 전략적 목표에 따라 변화시켰다.

1980년대에는 시장에서 1등이나 2등이 아니면 안된다는 전략적 목표를 가지고 측정도구를 실행하였으며, 1990년대에는 속도, 단순화, 자신감의 전략적 목표를 실행하기 위한 전술로서 고객만족과 종업원 만족, 현금흐름을 실행하는데 필요한 측정도구를 사용하였고, 1990년대 중반에는 시장을 더욱 확장시키는 전략에 맞는 측정도구를 사용하였다.

GE의 가장 대표적인 측정도구는 품질측정도구인 6시그마 운동일 것으로, 일본 도요다의 영향을 받은 것 같다.

이렇듯 조직은 그 조직의 목적을 달성하기 위해 어떤 성과 측정도구들을 택할 것이냐 하는 것은 매우 난해하고 복잡한 과제이다. 그러나 그것은 절대로 비생산적이거나 비창조적, 그리고 숫자 연습에 불과한 그런 것은 아닐 것이며 제대로 실현된 측정도구와 목표는 모든 종류의 조직들이 존재 목적을 실현하는 데 도움을 주는 것이다.

< P.S 얼마 안 남았는데,가면 갈수록 내용이 어려워지는 것 같네요_

  제 개인적인 생각을 넣을 수 있는 공간이 갈수록 적어지는 것만 같아서, 짧은 지식에 부끄럽습니다.>