baram의 남자

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조직이란 어떤 것인가?

기업들은 조직을 어떤 모습으로 만들 것인가?

조직 어느 부분에 중점을 두고 선을 그릴 것인가?

기업을 경영하는 최고 경영자는 성과를 이루어야 하는 책임이 있고, 그러기 위해서 회사

에 세 가지 선을 그어야 한다.

 첫 번째는 경계선으로, 무엇을 회사 내부에서 할 것이며 무엇을 회사 외부에서 할 것인

지를 정하는 것이다. 두 번째는 조직도상의 선으로, 회사의 전체 조직이 부서별로 어떻게

나뉘고 서로 어떻게 관련되는지를 밝히는 선이다. 세 번째는 거의 눈에 띄지 않지만 언제

나 중요하게 작용하는 권한의 선이 있다. 이 선은 누가 무엇을 결정할 것인지 그리고 내

부에서 일이 어떻게 어떻게 진행되는지에 관한 것이다.

 그리고 결론을 미리 말하자면, 이렇게 조직을 어떤 모습으로 만드는 과정에 가장 좋은

단 한가지의 방법은 없다. 규모이든 범위이든 구조이든 간에 모두 조직이 어떤 일을 할

것이냐 하는 점에 대부분 좌우되는 것이다.

 그렇기 때문에 회사는, 조직은 앞서 나왔었던 하나의 비지니스 모델이나 하나의 전략만으로는 기업을 유지할 수가 없고, 급격하게 변하는 사회나 전략 등에 의해서 빠르게 변화할 수 있도록 유연성을 지녀야 한다.

 과거 테일러의 과학적 관리법을 실제 경영에 적용시킨 포드의 조직 목표는 저렴한 대중을 위한 자동차가 그것이였다. 포드의 목적은 그 나름의 전략을 낳았고 그 전략이 회사 조직의 구조와 규모, 범위를 결정지었다. 그것을 가능하게 하였던 획기적인 조립 라인의 혁신은 컨베이어 벨트 시스템이라고 잘 알려져 있다. 포드의 전략을 반영한 조직은 명령과 통제의 결정판이라고 할 수 있는 관료주의적이고 중앙 집권적인 조직이였다. 그렇기 때문에 과학적 관리법은 인간의 존엄성 무시와 일에 대한 성취감 감소, 노동의 회의 발생등의 문제점을 낳는 부정적인 면을 가지고 있었고, 포드 회사 또한 이런 면에 많은 어려움이 있었다.

 다른 사례로는 알프레드 슬론의 GM자동차 전략인 '다양한 제품과 고객 세분화'를 들 수 있다. 기존의 회사 전략에서 여러 브랜드를 각기 다른 소비자들의 기호에 포지셔닝을 시킨다는 전략은 보기엔 쉬워도 그리 간단치 않은 문제였다. 그것을 슬론은 새로운 조직 구조인 다부문 회사로의 전환으로 문제를 해결하였다. 각각의 특정 고객에게 집중하고 있는 각 부문들은 이 구조 덕분에 제품과 마케팅에서 많은 정보를 공유하게 되었고 훨씬 나은 결정을 내릴 수 있게 되었다. 아주 강력하고 전문적인 중앙 사무소는 각 부문을 조정할 수도 있었으며, 각 부문에 목표 시장 분야를 지정해 주고, 적절한 성과 지표를 제시해 디자인과 구매를 동시에 충족시킬 수 있도록 도왔다.

 이런 사례에서 볼 수 있듯이 조직의 선을 긋는 것은 굉장히 전략적으로 유연성이 필요하다는 것을 알 수 있다.

 세가지 선 중 가장 인상 깊었던 것은 경계선으로 요즈음 언론에서 많이 언급하고 있는 '아웃소싱'과 관련이 깊다. 회사가 제조업 위주의 영업을 해 나가던 시기에는 재품의 재료의 구입과 재고의 보유가 매우 중요한 요소였다. 그렇기 때문에 부품 회사와의 협상의 불찰이 영업에 막대한 영향을 미쳤었고, 기업은 부품 회사를 인수함으로써 만약의 사태를 미연에 방지하고자 하였다. 그러나 최근과 같은 지식 기반의 경제에서는 재능과 아이디어가 한 산업의 규모를 결정하는 큰 영향을 한다. 최근 성황리에 막을 내린 ' 서울 디지털 포럼 2006 '에 참석한 이노 디자인의 대표 김영세씨는 이성보다 '감성'이 미래 디지털 사회를 주도할 것이라고 전망했습니다. 김영세 대표는 애니콜의 한 DMB 폰의 모델을 단 5분만에 완성해 많은 사랑을 받은 걸로 유명한데, 이런 회사의 사례를 보듯이 지식 기반의 경제에는 큰 몸집의 회사가 아닌 자신의 장점만을 잘 활용한 회사가 유리할 것이라고 생각한다. 그러나 사업의 유형이 자동차나 조선, 철도, 반도체 등의 설비 기반이 필요한 회사는 규모의 경제가 매우 중요하다고 생각한다.

 그렇기 때문에 처음에 언급했었던 조직의 모습에는 한가지 정답은 없다는 결론에 도달하게 된다. 규모이든 범위든 구조이든 간에 모두 정해져 있는 정답은 없고, 조직이 어떤 일을 할 것인가에 결정된다는 것이 <조직>을 읽으면서 가장 인상깊은 부분이였다.

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 우선, 개인적인 사정으로 '경영이란 무엇인가'는 한 주 미뤄두고, <블링크>에 대한 독서 감상문을 적겠습니다.

 어제 오래만에 강남고속버스터미널에 위치한 대형 서점에 들려서, 여러 권의 책을 구매했다.

 <끌리는 사람은 1%가 다르다>,,<디지로그> 그리고 <블링크> 였다.

 <끌리는 사람은 1%가 다르다>와 <블링크>는 판매순위와 과제때문에 구매한 것이지만, 나머지 두 권은 왜 산 것일까?

 솔직한 심정으로 요새 나에겐 책을 즐겨 읽을만한 여유있는 시간이 부족한데 말이다.

 아마도 과 <디지로그>라는 책에서 느껴지는 어떠한 직관때문에 구매했을 것이다. 몇 초정도의 시간동안 두 권의 책을 훑어 보면서 느꼈던 직관_ 이것이 바로 <블링크>의 내용이었다.

 <블링크>의 내용에서 접할 수 있듯이 나는 그 짧은 순간 동안 표지 디자인, 책의 제목에서 연상됐을지 모르는 어떤 것들, 또 훑어 보았던 내용들의 짧은 몇 문장들이 한 덩어리가 되어 하나의 인상, 즉 생각과 이미지와 기대를 불러일으켰을 것이다.

나도 그렇지만, 사실 대다수는 2초 운운하는 이 신속한 인식에 본능적으로 의심의 눈초리를 보낸다. 그것은 어떤 결론의 옳고 그름이 공들인 시간과 노력에 비례하리라 여기는 현실에서 우리가 살고 있기 떄문이다.

 그러나 또한 인정할 수 밖에 없는 부분은, 서두른다고 해도 문제될 것이 없는 비상시에는 순간의 판단이나 결정이 신중한 결정보다 훨씬 더 좋은 결과를 도출할 수 있다는 사실이다.

 여기서 저자는 <블링크>의 임무라는 말로서 나를 설득하겠다고 하였다.

첫째, 순간의 판단이나 결정이 신중한 결정만큼이나 중요하다.

둘째, 우리가 언제 본능을 믿고, 언제 그것을 경계해야 하는가의 해답을 제시하겠다.

셋째, 순간적인 판단과 첫인상을 교육하고 관리할 수 있다는 학신을 주겠다.

그리고 한 마디의 말을 덧붙였다.

아니, 내 눈과 머리 속에서는 이렇게 보였다.

<블링크>는 광범한 주제 속에서 이상 세계를 가르쳐주는 정석(定石)적인 교과서가 아니라, 일상생활에서 겪게되는 어려움을 극복하는 현실적인 판단을 도와주는 참고서이다.

누군가 나에게 질문을 한다.

"당신의 성격은 어떻습니까?"

 이 질문은 내가 누군가가 나의 혈액형만으로 나를 판단하려는 질문 다음으로 유쾌하게 생각하지 않는 질문유형이다.

 이 세상의 남자들을 4가지, 많게는 5가지 유형으로 분류해서 판단할려고 하는 것은 <블링크>의 내용과는 전혀 맞지 않다고 본다.

 각설하고, 이렇게 직접적인 질문보다 그에게 편안한 일상을 이야기하게 유도하고 그러함으로서 보여지는 모습으로 짧은 시간 안에 적절하게 그 사람의 성격을 판단할 수 있다.

난 이것이 작가가 제시한 <블링크>의 가장 적절한 예라고 생각을 하였다.

이것을 여기서는 '얇게 조각내기'라는 이름을 붙여 주었다.

이것과 반대되는 두껍게 조각내기는 무엇일까?

 말 그대로 사람과 사람 사이의 만남의 시간을 두껍게 잘라낸다는_ 오래동안 만나보면서 그 사람의 성격을 파악한다는 내용인 것이다.

이 두가지 부분에서 <블링크>는 당연히 얇게 잘라내기의 우월성에 초점을 맞추었다.

어떻게 보면 당연한 결과이지만 말이다.

한 사람을 10년 동안 알고 지내지만, 내가 그에 대해서 모르는 부분은 당연히 있을 수가 있다. 그 사람의 준비된 모습으로 만나고, 같이 대화를 나누다 보면 그 사람의 본 모습을 보여지는 모습으로 판단할 수 있는 것은 당연한 일이다.

 우리들이 MT나 여행을 떠나서 그 친구들의 모르는 모습을 보게되는 것과 같은 맥락이라고 생각한다.

 물론 그 사람의 보여지는 모습을 무시하고, <블링크> 즉 직관에 충실하라는 내용은 절대 아니다.

 한 기업의 총수들이 주로 직관에 의해서 의사결정을 내린다고 하지만, 자료적인 통계나 과거의 자료를 무시하지는 못 할 것이다. 직관에 의한 판단만으로는, 삼성자동차의 실패처럼 무시 못할 파괴력을 가져올 수도 있다.

아직 <블링크>를 다 읽지 못해서인지 몰라도, 난 책의 내용을 완전히 이해를 못하겠다.

 부분 부분의 요소들은 나를 설득하지만, 전체적인 느낌이 나를 지배하지 못한다는 것이랄까?

 이 책을 다 읽을때 쯤이면 나를 설득시킨 다던 세가지 부분에 내가 고개를 끄덕일 수 있었으면 좋겠다.

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전략이란 무엇일까?

그것은 탁월한 성과를 내는 논리.

분명 경영에 전략이란 개념이 도입된 것은 얼마되지 않았다.

그 전에 사용되었던 전략의 큰 개념이란, 전쟁 목적을 달성하기 위하여 한 나라의 군사와 경제 및 정치를 비롯한 모든 자원을 이용하는 기술이라 할 수 있다.

이렇듯 전쟁에서 사용되었던 전략이란 말이 경영에 도입되었다는 것, 1970년대 후반부터 기업 분야에 쓰이기 시작했다는 것은, 경영 환경의 급변하는 변화와 치열한 경쟁을 느낄 수 있다 하겠다.

치열한 경쟁환경에서 기업은 경쟁에서 승리하기 위하여 전략을 구성하고, 그 구성은 차별화에 근본을 두어야 한다.

차별화에 근본을 두는 전략은 그 경쟁 기업을 잘 파악하고 이에 대응해야 한다.

그 경쟁을 파악하는 것에는 '경쟁의 산업 개념' 과 ''경쟁의 시장 개념' 이 있다고 배워왔다.

간단한 사례를 생각해 보면 세계적인 커피 전문점 STARBUCKS는 그 경쟁자로 어디를 생각하고 있을까?

Coffee Bean? , Tom N Toms?

이렇게 생각하는 것이 바로 경쟁의 산업 개념이다.

그러나 경쟁의 시장 개념은 그 생각이 다르다.

소비자의 입장에서 생각하는 것이 시장 개념의 중요점인데, 소비자는 식사 후나 평소 지인들을 만나서 이야기를 나누고 싶을 때 커피 전문점을 찾는다. 그러나 다른 소비자는 식사 후나 평소 지인들을 만나서 이야기를 나누고 싶을 때 커피 전문점이 아닌 베스킨 라빈스나 레드 망고와 같은 아이스크림 전문점을 찾을 수도 있는 것이다. 이렇듯 산업 측면의경쟁 생각이 아닌 시장의 측면으로 바라보는 경쟁의 개념은 경쟁자를 정확하게 파악할 수 있다는 장점이 있다.

한 실제 사례를 들어보면, 세계적인 기업인 '코카콜라'는 시장 점유율에서 언제부터인가 '펩시' 한테 뒤지고 있다. 그 원인은 무엇이라고 생각하는가?

'코카콜라'는 산업적인 측면에서 '펩시콜라'만을 이기려고 생각했다. 그러기 위해서 다양한 전략을 수립해서 '펩시콜라'보다 우수한 콜라를 만들려고 했던 것이다. 그러나 소비자들은 갈증이 나거나 할때 탄산음료를 마실 수도, 녹차를 마실 수도, 과일음료를 마실 수도, 이온 음료를 마실 수도 있다는 점을 간과한 판단이었다. 이런 소비자들의 니즈를 파악한 '펩시콜라'는 웰빙열풍에 힘입어 탄산음료 비중을 줄이고, 과일음료와 이온음료에 힘을 집중하여서 1위 자리를 탈환하였던 것이다. 이것이 바로 경쟁의 시장 개념이라는 것이다.

다시 차별화 전략으로 돌아와서_

차별화 전략은 남보다 선점우위의 위치에 진입한 다는 것을 말하지만, 그 위치는 남이 따라오기 쉬운 것이면 안된다.

세계적인 유통기업인 월마트는 경쟁자인 K 마트와 같은 비지니스 모델을 사용하였지만, 비용적인 측면에서 선점 우위를 가지고 있었다. 그것에 힘입어 성공한 월마트는 최근 정보기술적인 측면에서 어느 누구도 따라올 수 없는 기술력을 보유함으로서 명실공히 세계최고의 기업이 되어 있는 것이다.

마케팅의 대표적인 또 다른 사례.

Del 컴퓨터를 들 수도 있다. Del은 다른 컴퓨터 기업과는 다른 프로세스를 지향했었고, 다른 컴퓨터 업체들은 그 프로세스를 알고 있으면서도_ 자신들이 지금껏 판매해온 프로세스를 버릴 수가 없었다. 나중에 따라잡을 수 없는 위치까지 올라간 Del은 다른 기업이 알지만 행할 수 없는 기술력의 프로세스를 지향하면서 역시 세계 최고의 컴퓨터 기업이 되어 있었다. Del의 주문 맞춤형 생산과정은 굉장히 효율적인 공정과정으로서 그 짧은 시간안에 배달까지 한다는 것은 다른 기업은 할 수 없는 프로세스인 것이다.

한때 Del도 주문 맞춤형의 모델과는 별도로 직접 생산형이 아닌 다른 소매자들을 통해 파는 방법도 고려했었다. 그러나 다행히도 Del은 그  방침을 곧바로 철회하였다. 자신들의 소비자가 아닌 다른 영역의 소비자들까지 탐내서 도전하였다면, 지금의 Del은 우리에게 없을 지도 모르겠다. 이것을 양자택일 포지셔닝이라고 하는데, 하나의 길만을 택하고 하나의 길을 포기하여야 된다는 개념이다. 다른 말로 풀면, 한 곳에 차별화된 힘을 집중하라는 의미라고 생각한다.

정리하면, 경쟁이 치열하고 빠르게 변화하는 기업세계에도 전쟁에서 사용하던 전략의 개념이 도입되었다. 다른 기업보다 우위에 서기 위해서는 차별화된 전략이 필효하고, 그 차별화된 전략의 깊이가 깊을 수록 다른 기업들이 넘볼 수 없는 힘을 갖게 되는 것이다. 기업이 나가야 할 정확한 방향에 한 힘을 집중해야지만이 성공하는 기업이 될 수 있다는 것이 이번 주 <전략> part의 핵심이라고 생각한다.

p.s. 글을 쓴다는 것이 어렵다는 것을 요새 매번 느끼고 있습니다.

       머리 속에 있는 내용을 정리하고 정리하고 정리하면서 글로서 쓴 다는 것이 이렇게

       힘든 줄 알았으면 교양과목으로 글쓰기라도 배워둘 걸 하는 후회까지 드네요.

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비지니스 모델.

가치창조라는 말 만큼이나 많이 들어본 용어이다.

어렴풋한 개념만을 알고 있을뿐 다른 이가 나에게 "경영이란 무엇인가?" 라는 질문을 할

때 만큼이나 난 정확한 의미를 말하기 어려운 것이 '비지니스 모델의 정의' 라고 할 수 있

다.

나는 다른 사람들이 신경쓰지 않는 사소한 부분에 가끔 집착하는 버릇이 있다.

아주 드문 경우지만, 그 곳에서 남들이 알지 못하는 것을 깨닫게 되거나 이해하게 되는

경우가 있었기 때문이거나 남들과 같은 행동을 하기 싫어하는 나의 독특한 성격이 묻어

있기 때문일 수도 있다.

이번 chapter에서 가장 눈에 들어온 부분도 그러했다.

남들이 사소하게 넘어가는 부분에 있는 글.

- 통찰을 사업화하기

비지니스 모델의 가장 단순하면서 정확한 의미가 아닐까?

좀 더 자세한 의미를 늘어놓자면

'비지니스 모델은 기술적 또는 사업적 전략에 따라 비지니스 핵심요소를 분석하고 이에

따라서 가치(Value)분석과 수익(Revenu)분석, 마케팅분석, 시장분석 및 전략 옵션들을

만들어 내는 것' 이라고 할 수 있다.

책에 나와 있는 정의를 인용하자면, 비지니스 모델이란 회사나 조직이 고객과 모든 이해

관계자들을 위해 어떻게 가치를 창출하고 어떨게 성과를 낼 수 있을지 그 방법을 담은 가

정들을 모아놓은 것이라고 할 수도 있다.

가장 기본적으로는 투자자의 투자를 유치하기 위한 하나의 모델에서, 궁극적으로는 고객

의 wants를 찾아내는 경영자의 경영 마인드가 살아 있는 것이 바로 비지니스 모델이라

생각한다.

아메리칸 익스프레스의 여행자 수표는 고객의 입장에서 겪는 어려움을 겪은 아메리칸 익

스프레스 파고 사장의 번뜩이는 아이디어가 만들어낸 성공적인 모델이다. 신용카드가 나

오기 이전까지 여행자 수표는 해외여행의 어려움을 해결하는 유일한 방안이었다고 한다.

비지니스 모델의 성공에는 기존에 충족되지 않았던 필요를 만족시키기 위해 새로운 제품을 기획라는 것을 주제로 할 수가 있다. 또 다른 사례로는 이미 검증받은 제품이나 서비스를 혁신시키는 방법을 주제로 할 수도 있다. 그러니깐 새로운 비지니스 모델이란 것은 언제나 지금 있는 가치 사슬의 특정 부분을 변형한 것이다.

그 사례로는 기존의 쿠폰북의 고객을 다르게 이해한 마이클 브로너의 '쿠폰북'을 들 수가 있다.

기존의 학생들을 고객으로 생각하고 판매하였던 쿠폰북의 개념을 뒤집은 경우인 이 경우는 쿠폰의 진짜 고객은 학생들이 아니라 상인들이라는 단순한 통찰을 기초로 창조해 낸 비지니스 모델이다. 이 비지니스 모델은 가끔 지하철 역 부근을 다니다가 받는'코코펀'이라는 쿠폰북을 보면 알 수 있을 정도로 현재 우리 일상생활 속에 녹아 있는 비지니스 모델 사례라고 할 수가 있다.

다른 성공적인 비지니스 모델에는 C2C 마켓 플레이스를 들 수 있다.

수업 시간에도 수차례 언급되었던 모델들인 e-베이나 auction 등 구매자와 구매자간의 거래에 시간과 공간의 장벽을 없앤 이 비지니스 모델은 굉장히 성공한 모델이고, 누구나 한번쯤은 이용해 봤을 만한 공감이 가는 모델이다.

여기에서 한국형 비지니스 모델을 생각해 볼 필요를 느꼈다.

대부분의 사례들은 외국의 사례들이었고, 분명히 한국형 비지니스 모델도 있을 것이라는 생각이 들었기 때문일 것이다.

아마도 내가 생각해 낸 두개의 비지니스 모델들은 기존의 비지니스 모델의 서비스를 변형시킨 것이라 판단된다.

첫째로는 G-market의 비지니스 모델이다.

auction과 차별화를 거의 느낄 수 없었던 G-market에 서비스 모델이 변화되기 시작했다.

기존의 차이라고 해보았자 물품 카테고리가 약간 다르다는 것일까?

하지만 여기에서의 서비스 모델의 변화는 다른 차별성을 가져오기에 충분했다.

기존의 재래시장에만 있을 것이라고 생각되던 '흥정'을 전자상거래에 도입시킨 것이다.

G-market은 '흥정하기 시스템'이라는 자기만의 독특한 색깔을 입게 된 것이다. 거기다가 최근에는 물류 운송비 선결제 시스템을 도입해서 일반적으로 후결제의 번거로움을 해결해 주는 서비스를 제공하고 있다. 이렇게 소비자가 원하는 필요를 찾아내서 만족시켜주는 방향으로의 비지니스 모델의 변화는 소비자들에게 큰 호감을 불러 일으키고 있다.

둘째로는, I LOVE SCHOOL을 들 수 있다. 아이러브스쿨은 내가 고등학교때쯤 나와서 내가 대학 1~2학년때 쯤 큰 이슈를 불러일으킨 비지니스 모델이다.

잊어버리기 쉬웠던 동창생들을 찾아내주는 비지니스 모델인 아이러브스쿨은 현재의 싸이월드 만큼이나 큰 이슈와 호응도를 일으켰지만, 소비자들의 끊임없는 변화를 파악하지 못하고 현재는 그 이름만 유지하고 있는 상태이다. 이 독서노트를 쓰면서 몇 년만에 아이러브스쿨 사이트를 들어가 본 것 같다.

그러나 그 비지니스 모델은 훌륭한 아이디어이었기에 TV 쇼프로 등에서는 그 아이디어를 인용한 프로그램들이 많이 하고 있는 것 같다.

이렇듯 비지니스 모델은 소비자의 필요를 찾아내서 만족시켜 주는 것도 중요하지만, 기업이 단기간 존재하는 것도 아닌 이상 끊임없는 소비자의 필요를 파악해서 변화해 내가는 것도 중요하다고 생각한다.

P.S. 너무 긴게 아닌 듯 싶습니다.