baram의 남자

본문

▒ 경영의 성과내기

기업은 수익을 창출하기 위해서 존재한다.

수익을 창출하기 위해서는 기업을 경영하여야 하고, 그 경영의 성과는 저절로 발생하는

것이 아니다.

경영 성과에는 몇가지 단순한 원칙이 존재한다.

우선적으로 80/20 법칙(파레토의 법칙)을 들 수 있다.

 이것의 의미는 '한 회사의 매출이나 이익의 80%는 20%의 고객에 의해서 발생하는 것이

다' 라는 것이다. 이 법칙을 조직에 적용한다면 성과는 단지 몇 가지 일을 아주 잘하느냐

의 여부에 불균형하게 달려 있다고 할 수 있다. e베이의 경우 자신들의 수익의 80%는

20%의 고객에게서 발생한다는 사실을 인식하고 그 정보를 활용하여 그들에게 차별화된

서비스를 제공하였다. 그 고객들의 정보는 그들에게 성장성과 수익성을 결정짓는 중요한

의사 결정을 내리는데 있어 아주 중요한 정보였던 것이다. 수 많은 기업들이 그들의 수익

성에 도움이 되는 고객을 발견하고 그들에게 우선 순위의 차별성을 적용하고 있다. 우리

들이 자주 이용하는 은행에서 조차 PB 마케팅을 펼침으로서 우량 고객에게는 차별화된

서비스를 제공하고 있다는 사실을 통해서 우리들의 현실 속에서 80/20을 활용한 마케팅

은 활발하게 전개되고 있다는 사실을 알 수 있다. 80/20 법칙에서 추론할 수 있는 중요한

점은 총수치나 평균적인 수치가 특별히 나쁜 결과를 낳지는 않더라도 그것은 사실 별 소

용이 없다는 것이다. 평균적 수치나 총수치는 고작 성과를 내는데 중요한 의사결정에 방

해 요소가 될 뿐이라는 것이다. 그럼으로서 80/20 법칙은 경영자들에게 중요한 의미를

찾을 때까지 총수치를 세부적인 수치로 잘게 쪼개라고 말한다. 특히 정보화 시대로 돌입

함으로서 수 많은 정보가 법람하게 되었고, 쉽게 얻어지는 정보로 인해서 어떤 고객을 타

깃으로 할 것이나가 기업 전략의 핵심 영역이 되었다.

경영 성과에 다른 원칙으로는 자발적인 개선을 들 수 있다.

 디지털 계에서는 '무어의 법칙'으로, 일본에서는 '카이젠'으로, 자동차 업계에서는 '지속

적인 개선'으로 잘 알여져 있는 것이 바로 이 원칙이다. 그러나 무어가 주장한 " 반도체

의 집적도가 18개월마다 2배씩 증가하며 이를 주도하는 것은 PC"라는 주장은 삼성전자

반도체 부문의 황창규 사장이 주장한 '황의 법칙'으로 대체되었다. 황의 법칙이란 "반도

체 집적도는 1년에 2배씩 증가하며 그 성장을 주도하는 것은 모바일(mobile) 기기와 디

지털 가전 등 이른바 비(非)PC”라고 주장한 것을 말한다.

이 원칙의 간단한 의미는 "어제를 이겨라"라는 것을 뜻한다. 이것을 위해서 최근 많은 기

업들은 벤치마킹과 베스트 프랙티스라는 가치 아래 체계적으로 실시하고 있다. 벤치마킹

은 현재 남의 것을 모방하는 것이 그치는 것이 아닌, 기업에게 새로운 아이디어를 불어

넣고 있는 효과를 발생시키고 있으며, 베스트 프랙티스란 말 그대로 최고의 수익을 낼 수

 있는 방안을 발견하는 것을 말한다. 고객들이 가치있다는 여기는 점에 최고의 수익이 발

생한다는 사실을 인식하고, 그곳에 기업의 힘을 집중하는 방법을 말하는 것이다.

경영 성과의 다른 원칙으로는 품질 개선을 말하곤 한다.

그것을 사실 지난 20년간 전 세계적으로 경영이 잘 된 회사들은 모두 엄격한 품질을 영업

에 적용하였다. 삼성전자의 'anycall'만 보아도 그 핸드폰을 대표하는 인상은 '최고의 품

질'이다. 그렇기 때문에 'anycall'은 현재 세계에서도 인정받는 핸드폰이 될 수 있었던 것

이다. 그러나 전사적 품질관리(TQM)이 도입되기 이전에는 품질이라는 개념이 기업에게

크게 정립되어 있지는 않았다. 미국 학자인 에드워즈 데밍과 주란은 미국이 아닌 일본에

서 전사적 품질관리라는 학문으로 일본을 미국보다 우월한 품질의 제품을 만들 수 있도

록 하였고, 뒤늦게 미국도 품질의 중요성을 깨닫고 품질 관리를 도입하게 된 것이다. 미

국의 GE의 경우 CTQ(Critical To Quality)를 도입함으로서 품질에 핵심적인 영향을 미치

는 요소를 파악_ 그것의 개선에 힘을 집중하여 고객의 만족도를 이끌어 내었다. 이 사례

에도 80/20 법칙이 적용되는데 비교적 적은 수의 품질 문제들이 불량에 관련된 손실 대

부분을 차지한다는 사실을 발견, 20%의 품질 개선에 힘을 집중하게 된 것이다.

경영 성과에 중요한 원칙인 자원 배분.

경영에서 자원 배분은 매우 중요하다. 말하기는 쉽지만 실행하기 어려운 이유는 정보 때

문이다. 완벽한 정보를 가지고 있더라도 적절한 곳에 조직의 자원을 집중하는 것은 말처

럼 쉽지는 않다. 사람들 개개인의 생각이 달라서 우선순위에 대한 동의를 이끌어 내기 어

렵고, 설정한 우선순위대로 행동하기는 더더욱 어렵다. 계량화가 적절한 곳에 자원을 집

중하는데 도움을 주긴 하지만, 그것에 따른 반발도 만만치 않다. 대형 건강보험회사인

Humana는 지출 내용을 분석, 병 상태가 가장 나쁜 10%의 환자가 비용의 80%를 차지한

다는 사실을 발견하여서 그곳에 자원을 집중하였다. 결과는 성공적으로 사망률을 절반으

로 줄일수 있었지만 다른 환자들은 자신들이 받고자 하는 혜택을 놓쳤다고 주장하게 되

는 계기를 마련하여서 고소한 사태가 발생하였다. 이렇듯 모든 사람들의 만족을 충족시

키는 완벽한 자원 배분이란 있을 수가 없다. 좀 더 쉽게 이해 관계자들의 동의를 얻기 위

한 방안으로는 수치화를 들 수 있는데, 수치에 의한 자원 배분은 정치적인 갈등을 제거하

고 고통을 해소시킬 수는 있지만, 다양한 기회에 자원을 보다 알맞게 배분할 수 있는 사

고와 판단을 배제시키는 악영향도 발생시킨다. 그렇기 때문에 객관적인 시각에서 자원

배분과 수치들을 다룰 줄 알아야 최상은 아닐지라도 효율적인 자원 배분을 이룰 수 있을

것이다.

▒ 인적자원관리

GE의 잭웰치 회장은 경영자들을 4가지 타입으로 구분해서 판단했다.

첫 번째 유형은 모든 사람들이 인정하는 스타급_ 우수한 실력과 회사의 문화를 공유

두 번째 유형은 그와는 정반대인 저조한 실력과 회사의 문화도 공유하지 않음

세 번째 유형은 실력은 없지만 회사의 문화를 공유하는 타입

네 번째 유형은 실력을 우수하나 회사의 문화를 공유하지 않는 타입

이 중 두 가지의 타입의 경영자를 GE는 수용하고, 나머지 타입의 경영자는 제거하였다. 모든 사람들이 고개를 끄덕이는 첫 번째 타입의 경영자는 당영힌 수용하고, 나머지 한 타입은 세 번째 타입의 경영자였다. 

왜 세 번째 타입의 경영자를 수용하였을까?

간단한 이유지만, 그들의 저조한 실력은 교육훈련으로 향상시킬 수 있지만, 회사의 문화에 공유하지 않는 사람들은 회사의 성장에 방해하는 요소일 뿐이라는 판단 때문이다. 이런 가치들은 보편적이고 윤리적인 원칙이 아니고, 절대적인 도덕적 가치도 아니다. 특수한 조직을 구성하는 공통의 믿음인 것이다.

인적자원관리란 말 그대로 사람을 관리하는 것으로서, 오늘날 그 중요성은 말로 표현 할 수 없을 만큼 중요해졌다. 사람은 기계와 달라서 감성적이고 이성적이기 때문에 기업은 사람을 관리할 필요성을 느끼게 된다.

사우스웨스트란 항공사는 저렴한 가격과 최상의 서비스로 유명한 항공회사이다. 저렴한 가격이야 전략적으로 구성하면 가능한 일이지만, 최상의 서비스는 사람과 사람이 맞닿아야 가능한 일이다. 그들의 그런 서비시를 제공하는 전략의 핵심은 직원들을 최우선시하는 것이다. 직원들이 행복하고 만족하고 헌신적이고 의욕이 넘치면 승객들을 정말 잘 모실거라는 판단에 의해서 그들은 타 항공사들이 넘보지 못하는 실적을 보유하게 되었다.

하이트와 진로의 합병 사례만 보아도 기업들이 인적자원관리에 신경 쓴다는 사실을 알 수 있다. 하이트와 M&A를 한 진로는 직원들의 불안감이 극에 달했었다. 합병 시 퇴직을 당할 것이라는 당초의 불안감은 곧 직원들의 만족감으로 변하였는데, 그 까닭은 하이트에서 진로 직원들의 안정된 직무를 보장하고 오히려 인상된 임금률을 제시하였기 때문이다. 합병되는 기업에서 직원들의 마찰은 곧 직무 불만으로 표출되기 때문에 기업들은 인재에 가장 많은 신경을 쓰는데, 하이트는 그것을 안정되게 해결한 사례라고 할 수 있다.

기업의 직원들은 다양한 개성이 있고, 다양한 인격을 가지고 있다. 그들을 효율적으로 관리하기 위해서는 기업의 문화를 만들어서 그곳으로 직원들을 인도하고 하나로 만들 수가 있다. 그러나 기업의 문화를 정착시키기란 어려운 작업이다. 기업 문화를 통해 표현된 가치들은 에너지를 쏟아 헌신해 볼 만한 가치를 지닌 공동의 목적을 지닌 메시지를 전달한다. 그런 가치들은 직원들의 의욕을 북돋우는 엄청난 효과를 지니고 있다. 근로 규칙과 금전적인 인센티브 외에 직원들의 의욕을 이끄는 힘_ 그것이 바로 기업 문화가 만들어내는 힘이라고 할 수 있다.

앞서 언급했듯이 경영은 성과를 만들어낼 수 있는 틀을 만들 수는 있으나 결국 성과를 내는 쪽은 개인들이다. 그러기 위해서는 그 개개인들의 능력을 존중하고 신뢰하며 존중해야 할 것이다. 그들의 개성을 존중하고 그들의 개성을 가장 잘 활용할 수 있는 위치에 그들을 배치한다면 그들 개개인은 직무에 만족을 할 수 있어서, 높은 성과를 낼 수 있을 것이다. 그리고 신규 사원 채용과 해고 등 모든 인적자원관리 문제에 기업은 많은 노력을 쏟아서 적절한 인재 채용과 배치, 해고를 실행할 수 있어야 할 것이다.

다시 한번 말하자면, 기업을 이끄는 것은 모두 사람이다. 그 사람들을 관리하는 것에 기업은 큰 노력을 기울여야 할 것이고, 그것은 눈으로 표출되지는 않으나 기업의 목표에 달성할 수 있는 근본적인 힘이 될 것이다.

- 드디어 '경영이란 무엇인가' 가 끝나다.

  이 책을 읽으면서 느낀 점은 경영학원론 '최항석'교수가 강의시간에 하는 대부분의

  내용이 여기에 들어있다는 점

  그리고 한국의 사례가 참 없다는 점

  마지막으로 당연한 듯 하지만 당연하지 않았다는 점

  이 책과의 만남이 이번이 마지막이 아니길 바라면서...

본문

블링크_ 그 두 번째 이야기

우리가 사는 세상에서는 의사를 결정할 때 근거를 밝히고 그것에 대해서 상세히 설명해 줄 것을 요구한다. 만약 당신이나 내가 매우 유능한 억만장자 투자가 조지 소로스씨와 공동 투자를 하려고 하는데, 그의 결정이 고작 직관에 의한 것이라면... 우리는 받아들이기 힘들 것이다. 만약 그가 어떻게 느끼는지 말하려면 왜 그런지 설명할 줄도 알아야 우리는 그의 의견을 받아들일 것이다.

 그러나 이제 의사결정의 질을 향상시키는 방법을 터득하기 위해서는 순간 판단의 불가사의한 본질을 이해해야 한다. 어떻게 알았는지도 모르면서 무언가를 아는 것이 가능하다는 사실을 존중하고, 그것이 때로는 더 나은 결과를 이끌어낼 수 있음을 받아들여야 한다.

우리는 우리가 인식하고 행동하는 자유의지로만 생활하는 것인가?

 아마도 우리의 사고와 행동은 의식보다는 외부의 영향에 더 민감하게 반응할 것이다. 다시 말하면 우리는 자유의지로만 생활하는 것이 아니라 무의식 속에서 외부의 영향에 반응을 하면서 살아간다는 것이다. 실험에 의해 우리는 자연스럽게 사전에 주입된 내용을 무의식 속에서 반응한다는 결론을 도출했다. 이렇듯 무의식은 일종의 정신적 시종 역활, 즉 우리의 정신적 부분의 작은 것까지도 보살피게 된다. 당신이 의식하지 못하는 사이에 당신을 상황에 맞게 적절히 대응하게 해주는 것이 바로 무의식인 것이다.

 아마도 사람들은 이것을 많이 활용한다고 생각한다. 무의식이라고 부르지 않고 마인드 컨트롤이라고 부르며 활용하기 하지만, 대표적인 사례로 아침마다 거울을 보며 "할 수 있다" 라고 외치는 사람들, '즐거운 음악'으로 아침을 시작하는 사람들_ 등 우리가 모든 상황을 우리 자신도 모르게 자신감 있게, 혹은 즐겁게 대처할 수 있도록 하는 방법으로 활용하는 것이 바로 이것이라고 생각이 든다.

 아니, 만약 아침에 택시를 타고 전자상거래 수업 시간에 들어왔는데 수업시간에 너무나도 집중이 잘되고 토론도 하고 싶디. 그때 교수님께서 물어보는 것이다.

" 오늘 무슨 좋은 일 있나?" 곰곰히 생각해 보아도 특별히 기분 좋은 일이 없는데 말이다. 내가 기억을 하지는 못하지만, 아침에 타고 온 택시에서 흐르던 클래식 음악이 제 정신을 집중시키고 즐겁게 만든 것이었다. (엉뚱한 사례입니다.)

이렇듯 무의식으로부터 나오는 생각을 누군가에 의해서 설명을 요구당할때, 그 대답에 대한 해석은 무척이나 곤란하고 신중할 것이다.

 이렇듯 직관_ 얇게 조각내어 관찰하기 는 우리들에게 설명하기 힘든 힘을 주고 있다.

 그러나 동전에도 앞뒤가 있듯이 분명히 직관에도 그 단점은 있다.

 워렌 하딩의 오류는 신속한 인식이 가진 어두운 면을 보여주는 그 예이다.

우리가 얇게 조각내어 관찰하기를 진지하게 받아들이는 것은 눈 깜짝할 사이에 알아낸 것이 가끔은 몇 달 동안 연구한 결과보다 나을 수도 있음을 받아들인다는 뜻이다.

 그러나 동시에 신속한 인식이 우리를 빗나가게 하는 상황 또한 존재한다는 사실을 인정하고 그것을 이해해야만 한다.

 무엇이든 우리가 직면할 때 우리는 무의식적 태도를 발산하게 된다.

그러나 이것은 상당히 위험한 오류에 우리를 묶어두는 결과를 발생하기도 한다.

가장 간단한 실례를 들어 '백인'과 '흑인'을 단순 비교하며 호감도를 평했을 때, 대다수의 사람들은 '백인'을 지목한다. '흑인'의 범주에 좋은 단어를 붙여 놓으면, 사람들은 당황하며 무의식이 아닌 자유의지로서 평하게 된다.

 이것은 우리의 태도가 두 가지 차원에서 작용한다는 것을 말한다.

첫 번째는 의식적인 태도, 즉 우리가 선택해 믿는 것이다.

두 번째 차원은 무의식의 차원으로, 즉각적이고 자연발생적인 연상을 말하는 것이다.

 거대한 무의식의 컴퓨터는 경험한 것들, 만난 사람들, 배운 교훈득, 읽은 책들, 본 영화들, 그 온갖 것들에서 나온 모든 데이터를 조용히 씹어 하나의 견해를 형성한다. 난 개인적으로 그것을 편견이라고 생각한다. 요즘 친구들이 자주하는 생각이 혈액형이 B형인 사람은 무의식적으로 이기적이고 편협하다고 생각하는 것_ 이것이 무의식의 생각이며 편견이라는 것이 개인적인 견해 중 하나이다.

 우리 사회에서도 취업에서 외모가 많은 비중을 차지한다고 발표난 적이 있다. 큰 키에 잘생긴 외모가 호감을 불러 일으킨다는 것인데, 우리의 선택은 우리가 생각한 것 보다 훨씬 덜 이성적인 것 같다.

 그러나 이렇게 외형적으로 사람을 편견을 가지고 판단하는 것은 매우 위험한 결과를 불러 일으킬 수 있으니, 자제하는 것이 바람직하다.

 결론적으로 우리가 외형적으로 잘생긴 사람에게 자신도 모르게 강한 호감을 갖는다는 것은 어떻게 고칠 수가 있을까?

답은 우리가 첫인상 앞에서 무조건 속수무책인 건 아니라는데 있다. 무의식에서 첫인상이 솟아날 수는 있다. 하지만 무엇인가가 의식 바깥에 있다고 해서 그것이 제어 불가능한 것만은 아니다. 첫인상은 경험과 환경에서 생성된다. 그 인상을 형성하는 경험들을 변화시킴으로써 첫인상을 바꿀 수 있다는- 얇게 조각내어 관찰하는 방식을 바꿀 수 있다는- 뜻이다.

신속한 인식을 진지하게 받아들일 준비가 되어있다면, 좋든 나쁘든 첫인상이 우리의 삶에 미치는 힘을 인정하고자 한다면, 능동적으로 첫인상을 관리하고 그 힘을 제어할 수 있어야 할 것이다.

▒ Postscript

블링크를 다 읽은 지금_

이 책은 정말 말로서 형언하기 힘든 매력을 가지고 있다는 것을 알게 되었습니다.

그 느낌을...

단어나 문장 들로서 멋지게 표현하고 싶지만_

제가 문학가도 아니고

그 느낌을  표현 못하고 있습니다.

그리고 그게 Blink 라고 생각이 듭니다.

드디어 한 학기 간의 독서 노트가 마무리 되어 진 것 같습니다.

덕분에 제가 읽고 싶었던 책들은 아직 제 책상의 장식물로서만 장식되어져 있는

상태였는데...

여유가 없다고 할 때가 어떻게 보면 가장 여유가 있을 때라고 생각이 듭니다.

3학년때도 바쁘다고 생각이 들었지만

4학년이 시작되니 그때는 여유 시간이 많았다는 것을 느끼게 되고

아마도 회사에 입사하게 되면

지금 바쁘고 정신없다는 저 또는 우리들의 생각은

정말 웃음밖에 안 날거라는 생각도 들고요.

조금 아쉬운 부분이 있다면

몇 명 안되는 저의 수업의 학생들간에도

독서 노트를 통한 커뮤니케이션이 조금 있었으면 어땠을까 하는 생각이 들지만

그건 지나간 이야기이고_

그런 의미에서(?)

기말 시험은 힘든 발표로 대체하여 주심이_ 후후후

본문

취업을 준비하는 한 학생이 있다.

그가 원하는 회사에 입사하기 위해서는 그는 현재의 역량을 더욱 계발하여야 한다.

그러기 위해서는 우선 그 자신의 현 실태를 파악할 필요가 있다.

조직도 마찬가지이다.

조직이 성장하기 위해서는 현재의 상태를 측정할 수 있어야 한다.

그리고 그 결과는 수치화되어 나타난다.

숫자는 조직이 어떻게 굴러가고 있는지에 대한 중요한 의미를 내포하고 있다.

그 의미를 제대로 판단하는 것은 굉장히 어려운 일이다.

숫자를 해석하기 위해서는 해석규칙을 개발하고 그 숫자가 어떤 식으로 나타나는 지를 예상할 수 있는 능력이 필요하다. 아울러 경험이 있어야 적절한 수준을 짐작할 수 있다.

가장 기초적인 비지니스 수학의 의미를 가장 잘 표현한 말을 인용하면,

 ' 만일 누가 고객인지 그리고 고객이 무엇을 원하는지 안다면 그러한 당신의 이야기는 장부의 맨 윗줄, 즉 수입으로 나타나게 된다. 또 어떻게 가치를 창출할 것이냐에 관한 당신의 이야기가 의미있다면 그것은 비용으로 나타난다. 또 다른 대안들에 비해 당신이 어떻게 차별화할 것이냐에 대한 이야기가 의미있는 것이라면 이익이나 현금 창출 능력으로 나타날 것이다. 수입과 비용, 수익, 현금의 흐름 등은 어떤 조직에서도 꼭 필요한 숫자이다.'

 또 다른 사례로는 숫자는 항상 의미를 내포하고 있다는 것을 보여준다.

 ' 신제품/기술이 시장에 나타날 때 사용하는 사람들(Innovator) 2.5% → 신제품/기술의 이점을 파악하고 사용해보는 사람들(Early Adopter) 13.5% → 신제품/기술의 성장기를 통해서 사용하는 사람들(Early Majority) 34% → 신제품/기술의 성숙기를 통하여 사용하는 사람들(Late Majority) 34% → 제품/기술의 쇠퇴기의 과정에 사용하게 되는 사람들(Laggards) 16% ' 

 이런 수치로서 조직은 신제품을 출시할 때 최소한 2.5%의 사람들은 구매할 것이라는 판단을 하고 출시하게 된다. 이렇게 보듯 모든 숫자에는 의미가 내포되어 있는 것이다.

 특히 정보화 사회에서는 너무나 많은 데이터가 너무 빨리 지나가기 때문에 필요한 숫자와 데이터를 얻는 것은 과거보다 더욱 중요해졌다.

 그러나 숫자나 데이터는 판단을 위한 보조도구라는 사실을 망각해서는 안된다.

LTCM의 사례만 보다라도 이 사실을 더욱 명백히 알 수 있다.

금융계의 고수들이 운영하는 헤지펀드인 LTCM은 숫자와 데이터를 맹신한 나머지 잘못된 의사결정으로 무너져 버렸다. 조직의 현 주소와 위험을 이해하고 관리하는 것에 숫자와 데이터가 더 나은 방법을 제시하긴 하지만, 그것은 판단이 아닌 판단을 내리는데 도움을 주는 것이라는 사실을 인식해야 한다.

바텀라인(bottom line)이 무엇인가?

바텀라인이란 재무제표의 마지막 행, 즉 손익을 표시하는 행으로서 순이익이나 순손실을 나타낸다. 현대 경영은 이 바텀라인만을 쫒아가고 있다. 다시 말하면 수익에만 초점을 맞추고 있다는 것이다.

그러나 이것은 조직의 목표와 그 목표를 달성하면서 얻는 마지막 결과물 사이의 아주 중요한 차이를 희미하게 만들어 버린다.

이익이란 목표가 아닌 결과이기 때문이다.

조직을 관리하기 위해서는 측정도구가 있어야 한다.

이미 많은 측정도구 들을 현 조직들은 사용하고 있다.

경제적 부가가치나 투자 수익률, 바텀라인 등 어떤 측정도구도 완벽할 수는 없지만, 성과측정 도구가 없이는 일을 하거나 성과를 낼 수가 없다.

그래서 우수한 조직의 경영자들은 측정도구들을 유연하게 목적이 아니라 방법으로, 그리고 대부분 여러 도구들을 혼용해서 사용하고, 새로운 문제 발생시 새로운 측정도구들을 개발한다.

어떤 측정도구가 조직을 가장 잘 이끌어 나갈 것인가 하는 문제에 정답은 그 조직의 사명을 잘 이해한 측정도구이다.

제대로 관리되는 조직에서는 여러 가지 측정도구들 가운데서 조직의 사명과 전략에 들어맞으며 현재 처한 상황에 꼭 맞는 측정도구들만을 아주 조심스럽게 선택한다.

그 사례로 또 델 컴퓨터를 들어보면(델 컴퓨터는 모든 사례의 단골 손님이다),

델 컴퓨터의 사명은 속도(신속함)이다.

중간 유통상을 거치지 않고 직접 판매를 실시하여 속도를 조직의 목표로 한 델 컴퓨터는 관리부터 변화하였다. 제조공정의 불량률을 줄이고, 배송의 비효율성을 없애는 성과를 보인 델 컴퓨터는 재무 전략까지 속도의 규칙이 적용되었다. 기존의 매출 총이익의 측정도구는 투하자본이익률의 측정도구로 변하였다. 이렇듯 사명을 달성하기 해서는 조직의 측정도구를 가장 최적의 측정도구로 만든 것이다.

또 다른 사례로는 거대기업인 GE를 들 수 있다.

GE는 측정도구들을 그 회사의 전략적 목표에 따라 변화시켰다.

1980년대에는 시장에서 1등이나 2등이 아니면 안된다는 전략적 목표를 가지고 측정도구를 실행하였으며, 1990년대에는 속도, 단순화, 자신감의 전략적 목표를 실행하기 위한 전술로서 고객만족과 종업원 만족, 현금흐름을 실행하는데 필요한 측정도구를 사용하였고, 1990년대 중반에는 시장을 더욱 확장시키는 전략에 맞는 측정도구를 사용하였다.

GE의 가장 대표적인 측정도구는 품질측정도구인 6시그마 운동일 것으로, 일본 도요다의 영향을 받은 것 같다.

이렇듯 조직은 그 조직의 목적을 달성하기 위해 어떤 성과 측정도구들을 택할 것이냐 하는 것은 매우 난해하고 복잡한 과제이다. 그러나 그것은 절대로 비생산적이거나 비창조적, 그리고 숫자 연습에 불과한 그런 것은 아닐 것이며 제대로 실현된 측정도구와 목표는 모든 종류의 조직들이 존재 목적을 실현하는 데 도움을 주는 것이다.

< P.S 얼마 안 남았는데,가면 갈수록 내용이 어려워지는 것 같네요_

  제 개인적인 생각을 넣을 수 있는 공간이 갈수록 적어지는 것만 같아서, 짧은 지식에 부끄럽습니다.>