baram의 남자

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▒ 경영의 성과내기

기업은 수익을 창출하기 위해서 존재한다.

수익을 창출하기 위해서는 기업을 경영하여야 하고, 그 경영의 성과는 저절로 발생하는

것이 아니다.

경영 성과에는 몇가지 단순한 원칙이 존재한다.

우선적으로 80/20 법칙(파레토의 법칙)을 들 수 있다.

 이것의 의미는 '한 회사의 매출이나 이익의 80%는 20%의 고객에 의해서 발생하는 것이

다' 라는 것이다. 이 법칙을 조직에 적용한다면 성과는 단지 몇 가지 일을 아주 잘하느냐

의 여부에 불균형하게 달려 있다고 할 수 있다. e베이의 경우 자신들의 수익의 80%는

20%의 고객에게서 발생한다는 사실을 인식하고 그 정보를 활용하여 그들에게 차별화된

서비스를 제공하였다. 그 고객들의 정보는 그들에게 성장성과 수익성을 결정짓는 중요한

의사 결정을 내리는데 있어 아주 중요한 정보였던 것이다. 수 많은 기업들이 그들의 수익

성에 도움이 되는 고객을 발견하고 그들에게 우선 순위의 차별성을 적용하고 있다. 우리

들이 자주 이용하는 은행에서 조차 PB 마케팅을 펼침으로서 우량 고객에게는 차별화된

서비스를 제공하고 있다는 사실을 통해서 우리들의 현실 속에서 80/20을 활용한 마케팅

은 활발하게 전개되고 있다는 사실을 알 수 있다. 80/20 법칙에서 추론할 수 있는 중요한

점은 총수치나 평균적인 수치가 특별히 나쁜 결과를 낳지는 않더라도 그것은 사실 별 소

용이 없다는 것이다. 평균적 수치나 총수치는 고작 성과를 내는데 중요한 의사결정에 방

해 요소가 될 뿐이라는 것이다. 그럼으로서 80/20 법칙은 경영자들에게 중요한 의미를

찾을 때까지 총수치를 세부적인 수치로 잘게 쪼개라고 말한다. 특히 정보화 시대로 돌입

함으로서 수 많은 정보가 법람하게 되었고, 쉽게 얻어지는 정보로 인해서 어떤 고객을 타

깃으로 할 것이나가 기업 전략의 핵심 영역이 되었다.

경영 성과에 다른 원칙으로는 자발적인 개선을 들 수 있다.

 디지털 계에서는 '무어의 법칙'으로, 일본에서는 '카이젠'으로, 자동차 업계에서는 '지속

적인 개선'으로 잘 알여져 있는 것이 바로 이 원칙이다. 그러나 무어가 주장한 " 반도체

의 집적도가 18개월마다 2배씩 증가하며 이를 주도하는 것은 PC"라는 주장은 삼성전자

반도체 부문의 황창규 사장이 주장한 '황의 법칙'으로 대체되었다. 황의 법칙이란 "반도

체 집적도는 1년에 2배씩 증가하며 그 성장을 주도하는 것은 모바일(mobile) 기기와 디

지털 가전 등 이른바 비(非)PC”라고 주장한 것을 말한다.

이 원칙의 간단한 의미는 "어제를 이겨라"라는 것을 뜻한다. 이것을 위해서 최근 많은 기

업들은 벤치마킹과 베스트 프랙티스라는 가치 아래 체계적으로 실시하고 있다. 벤치마킹

은 현재 남의 것을 모방하는 것이 그치는 것이 아닌, 기업에게 새로운 아이디어를 불어

넣고 있는 효과를 발생시키고 있으며, 베스트 프랙티스란 말 그대로 최고의 수익을 낼 수

 있는 방안을 발견하는 것을 말한다. 고객들이 가치있다는 여기는 점에 최고의 수익이 발

생한다는 사실을 인식하고, 그곳에 기업의 힘을 집중하는 방법을 말하는 것이다.

경영 성과의 다른 원칙으로는 품질 개선을 말하곤 한다.

그것을 사실 지난 20년간 전 세계적으로 경영이 잘 된 회사들은 모두 엄격한 품질을 영업

에 적용하였다. 삼성전자의 'anycall'만 보아도 그 핸드폰을 대표하는 인상은 '최고의 품

질'이다. 그렇기 때문에 'anycall'은 현재 세계에서도 인정받는 핸드폰이 될 수 있었던 것

이다. 그러나 전사적 품질관리(TQM)이 도입되기 이전에는 품질이라는 개념이 기업에게

크게 정립되어 있지는 않았다. 미국 학자인 에드워즈 데밍과 주란은 미국이 아닌 일본에

서 전사적 품질관리라는 학문으로 일본을 미국보다 우월한 품질의 제품을 만들 수 있도

록 하였고, 뒤늦게 미국도 품질의 중요성을 깨닫고 품질 관리를 도입하게 된 것이다. 미

국의 GE의 경우 CTQ(Critical To Quality)를 도입함으로서 품질에 핵심적인 영향을 미치

는 요소를 파악_ 그것의 개선에 힘을 집중하여 고객의 만족도를 이끌어 내었다. 이 사례

에도 80/20 법칙이 적용되는데 비교적 적은 수의 품질 문제들이 불량에 관련된 손실 대

부분을 차지한다는 사실을 발견, 20%의 품질 개선에 힘을 집중하게 된 것이다.

경영 성과에 중요한 원칙인 자원 배분.

경영에서 자원 배분은 매우 중요하다. 말하기는 쉽지만 실행하기 어려운 이유는 정보 때

문이다. 완벽한 정보를 가지고 있더라도 적절한 곳에 조직의 자원을 집중하는 것은 말처

럼 쉽지는 않다. 사람들 개개인의 생각이 달라서 우선순위에 대한 동의를 이끌어 내기 어

렵고, 설정한 우선순위대로 행동하기는 더더욱 어렵다. 계량화가 적절한 곳에 자원을 집

중하는데 도움을 주긴 하지만, 그것에 따른 반발도 만만치 않다. 대형 건강보험회사인

Humana는 지출 내용을 분석, 병 상태가 가장 나쁜 10%의 환자가 비용의 80%를 차지한

다는 사실을 발견하여서 그곳에 자원을 집중하였다. 결과는 성공적으로 사망률을 절반으

로 줄일수 있었지만 다른 환자들은 자신들이 받고자 하는 혜택을 놓쳤다고 주장하게 되

는 계기를 마련하여서 고소한 사태가 발생하였다. 이렇듯 모든 사람들의 만족을 충족시

키는 완벽한 자원 배분이란 있을 수가 없다. 좀 더 쉽게 이해 관계자들의 동의를 얻기 위

한 방안으로는 수치화를 들 수 있는데, 수치에 의한 자원 배분은 정치적인 갈등을 제거하

고 고통을 해소시킬 수는 있지만, 다양한 기회에 자원을 보다 알맞게 배분할 수 있는 사

고와 판단을 배제시키는 악영향도 발생시킨다. 그렇기 때문에 객관적인 시각에서 자원

배분과 수치들을 다룰 줄 알아야 최상은 아닐지라도 효율적인 자원 배분을 이룰 수 있을

것이다.

▒ 인적자원관리

GE의 잭웰치 회장은 경영자들을 4가지 타입으로 구분해서 판단했다.

첫 번째 유형은 모든 사람들이 인정하는 스타급_ 우수한 실력과 회사의 문화를 공유

두 번째 유형은 그와는 정반대인 저조한 실력과 회사의 문화도 공유하지 않음

세 번째 유형은 실력은 없지만 회사의 문화를 공유하는 타입

네 번째 유형은 실력을 우수하나 회사의 문화를 공유하지 않는 타입

이 중 두 가지의 타입의 경영자를 GE는 수용하고, 나머지 타입의 경영자는 제거하였다. 모든 사람들이 고개를 끄덕이는 첫 번째 타입의 경영자는 당영힌 수용하고, 나머지 한 타입은 세 번째 타입의 경영자였다. 

왜 세 번째 타입의 경영자를 수용하였을까?

간단한 이유지만, 그들의 저조한 실력은 교육훈련으로 향상시킬 수 있지만, 회사의 문화에 공유하지 않는 사람들은 회사의 성장에 방해하는 요소일 뿐이라는 판단 때문이다. 이런 가치들은 보편적이고 윤리적인 원칙이 아니고, 절대적인 도덕적 가치도 아니다. 특수한 조직을 구성하는 공통의 믿음인 것이다.

인적자원관리란 말 그대로 사람을 관리하는 것으로서, 오늘날 그 중요성은 말로 표현 할 수 없을 만큼 중요해졌다. 사람은 기계와 달라서 감성적이고 이성적이기 때문에 기업은 사람을 관리할 필요성을 느끼게 된다.

사우스웨스트란 항공사는 저렴한 가격과 최상의 서비스로 유명한 항공회사이다. 저렴한 가격이야 전략적으로 구성하면 가능한 일이지만, 최상의 서비스는 사람과 사람이 맞닿아야 가능한 일이다. 그들의 그런 서비시를 제공하는 전략의 핵심은 직원들을 최우선시하는 것이다. 직원들이 행복하고 만족하고 헌신적이고 의욕이 넘치면 승객들을 정말 잘 모실거라는 판단에 의해서 그들은 타 항공사들이 넘보지 못하는 실적을 보유하게 되었다.

하이트와 진로의 합병 사례만 보아도 기업들이 인적자원관리에 신경 쓴다는 사실을 알 수 있다. 하이트와 M&A를 한 진로는 직원들의 불안감이 극에 달했었다. 합병 시 퇴직을 당할 것이라는 당초의 불안감은 곧 직원들의 만족감으로 변하였는데, 그 까닭은 하이트에서 진로 직원들의 안정된 직무를 보장하고 오히려 인상된 임금률을 제시하였기 때문이다. 합병되는 기업에서 직원들의 마찰은 곧 직무 불만으로 표출되기 때문에 기업들은 인재에 가장 많은 신경을 쓰는데, 하이트는 그것을 안정되게 해결한 사례라고 할 수 있다.

기업의 직원들은 다양한 개성이 있고, 다양한 인격을 가지고 있다. 그들을 효율적으로 관리하기 위해서는 기업의 문화를 만들어서 그곳으로 직원들을 인도하고 하나로 만들 수가 있다. 그러나 기업의 문화를 정착시키기란 어려운 작업이다. 기업 문화를 통해 표현된 가치들은 에너지를 쏟아 헌신해 볼 만한 가치를 지닌 공동의 목적을 지닌 메시지를 전달한다. 그런 가치들은 직원들의 의욕을 북돋우는 엄청난 효과를 지니고 있다. 근로 규칙과 금전적인 인센티브 외에 직원들의 의욕을 이끄는 힘_ 그것이 바로 기업 문화가 만들어내는 힘이라고 할 수 있다.

앞서 언급했듯이 경영은 성과를 만들어낼 수 있는 틀을 만들 수는 있으나 결국 성과를 내는 쪽은 개인들이다. 그러기 위해서는 그 개개인들의 능력을 존중하고 신뢰하며 존중해야 할 것이다. 그들의 개성을 존중하고 그들의 개성을 가장 잘 활용할 수 있는 위치에 그들을 배치한다면 그들 개개인은 직무에 만족을 할 수 있어서, 높은 성과를 낼 수 있을 것이다. 그리고 신규 사원 채용과 해고 등 모든 인적자원관리 문제에 기업은 많은 노력을 쏟아서 적절한 인재 채용과 배치, 해고를 실행할 수 있어야 할 것이다.

다시 한번 말하자면, 기업을 이끄는 것은 모두 사람이다. 그 사람들을 관리하는 것에 기업은 큰 노력을 기울여야 할 것이고, 그것은 눈으로 표출되지는 않으나 기업의 목표에 달성할 수 있는 근본적인 힘이 될 것이다.

- 드디어 '경영이란 무엇인가' 가 끝나다.

  이 책을 읽으면서 느낀 점은 경영학원론 '최항석'교수가 강의시간에 하는 대부분의

  내용이 여기에 들어있다는 점

  그리고 한국의 사례가 참 없다는 점

  마지막으로 당연한 듯 하지만 당연하지 않았다는 점

  이 책과의 만남이 이번이 마지막이 아니길 바라면서...

본문

블링크_ 그 두 번째 이야기

우리가 사는 세상에서는 의사를 결정할 때 근거를 밝히고 그것에 대해서 상세히 설명해 줄 것을 요구한다. 만약 당신이나 내가 매우 유능한 억만장자 투자가 조지 소로스씨와 공동 투자를 하려고 하는데, 그의 결정이 고작 직관에 의한 것이라면... 우리는 받아들이기 힘들 것이다. 만약 그가 어떻게 느끼는지 말하려면 왜 그런지 설명할 줄도 알아야 우리는 그의 의견을 받아들일 것이다.

 그러나 이제 의사결정의 질을 향상시키는 방법을 터득하기 위해서는 순간 판단의 불가사의한 본질을 이해해야 한다. 어떻게 알았는지도 모르면서 무언가를 아는 것이 가능하다는 사실을 존중하고, 그것이 때로는 더 나은 결과를 이끌어낼 수 있음을 받아들여야 한다.

우리는 우리가 인식하고 행동하는 자유의지로만 생활하는 것인가?

 아마도 우리의 사고와 행동은 의식보다는 외부의 영향에 더 민감하게 반응할 것이다. 다시 말하면 우리는 자유의지로만 생활하는 것이 아니라 무의식 속에서 외부의 영향에 반응을 하면서 살아간다는 것이다. 실험에 의해 우리는 자연스럽게 사전에 주입된 내용을 무의식 속에서 반응한다는 결론을 도출했다. 이렇듯 무의식은 일종의 정신적 시종 역활, 즉 우리의 정신적 부분의 작은 것까지도 보살피게 된다. 당신이 의식하지 못하는 사이에 당신을 상황에 맞게 적절히 대응하게 해주는 것이 바로 무의식인 것이다.

 아마도 사람들은 이것을 많이 활용한다고 생각한다. 무의식이라고 부르지 않고 마인드 컨트롤이라고 부르며 활용하기 하지만, 대표적인 사례로 아침마다 거울을 보며 "할 수 있다" 라고 외치는 사람들, '즐거운 음악'으로 아침을 시작하는 사람들_ 등 우리가 모든 상황을 우리 자신도 모르게 자신감 있게, 혹은 즐겁게 대처할 수 있도록 하는 방법으로 활용하는 것이 바로 이것이라고 생각이 든다.

 아니, 만약 아침에 택시를 타고 전자상거래 수업 시간에 들어왔는데 수업시간에 너무나도 집중이 잘되고 토론도 하고 싶디. 그때 교수님께서 물어보는 것이다.

" 오늘 무슨 좋은 일 있나?" 곰곰히 생각해 보아도 특별히 기분 좋은 일이 없는데 말이다. 내가 기억을 하지는 못하지만, 아침에 타고 온 택시에서 흐르던 클래식 음악이 제 정신을 집중시키고 즐겁게 만든 것이었다. (엉뚱한 사례입니다.)

이렇듯 무의식으로부터 나오는 생각을 누군가에 의해서 설명을 요구당할때, 그 대답에 대한 해석은 무척이나 곤란하고 신중할 것이다.

 이렇듯 직관_ 얇게 조각내어 관찰하기 는 우리들에게 설명하기 힘든 힘을 주고 있다.

 그러나 동전에도 앞뒤가 있듯이 분명히 직관에도 그 단점은 있다.

 워렌 하딩의 오류는 신속한 인식이 가진 어두운 면을 보여주는 그 예이다.

우리가 얇게 조각내어 관찰하기를 진지하게 받아들이는 것은 눈 깜짝할 사이에 알아낸 것이 가끔은 몇 달 동안 연구한 결과보다 나을 수도 있음을 받아들인다는 뜻이다.

 그러나 동시에 신속한 인식이 우리를 빗나가게 하는 상황 또한 존재한다는 사실을 인정하고 그것을 이해해야만 한다.

 무엇이든 우리가 직면할 때 우리는 무의식적 태도를 발산하게 된다.

그러나 이것은 상당히 위험한 오류에 우리를 묶어두는 결과를 발생하기도 한다.

가장 간단한 실례를 들어 '백인'과 '흑인'을 단순 비교하며 호감도를 평했을 때, 대다수의 사람들은 '백인'을 지목한다. '흑인'의 범주에 좋은 단어를 붙여 놓으면, 사람들은 당황하며 무의식이 아닌 자유의지로서 평하게 된다.

 이것은 우리의 태도가 두 가지 차원에서 작용한다는 것을 말한다.

첫 번째는 의식적인 태도, 즉 우리가 선택해 믿는 것이다.

두 번째 차원은 무의식의 차원으로, 즉각적이고 자연발생적인 연상을 말하는 것이다.

 거대한 무의식의 컴퓨터는 경험한 것들, 만난 사람들, 배운 교훈득, 읽은 책들, 본 영화들, 그 온갖 것들에서 나온 모든 데이터를 조용히 씹어 하나의 견해를 형성한다. 난 개인적으로 그것을 편견이라고 생각한다. 요즘 친구들이 자주하는 생각이 혈액형이 B형인 사람은 무의식적으로 이기적이고 편협하다고 생각하는 것_ 이것이 무의식의 생각이며 편견이라는 것이 개인적인 견해 중 하나이다.

 우리 사회에서도 취업에서 외모가 많은 비중을 차지한다고 발표난 적이 있다. 큰 키에 잘생긴 외모가 호감을 불러 일으킨다는 것인데, 우리의 선택은 우리가 생각한 것 보다 훨씬 덜 이성적인 것 같다.

 그러나 이렇게 외형적으로 사람을 편견을 가지고 판단하는 것은 매우 위험한 결과를 불러 일으킬 수 있으니, 자제하는 것이 바람직하다.

 결론적으로 우리가 외형적으로 잘생긴 사람에게 자신도 모르게 강한 호감을 갖는다는 것은 어떻게 고칠 수가 있을까?

답은 우리가 첫인상 앞에서 무조건 속수무책인 건 아니라는데 있다. 무의식에서 첫인상이 솟아날 수는 있다. 하지만 무엇인가가 의식 바깥에 있다고 해서 그것이 제어 불가능한 것만은 아니다. 첫인상은 경험과 환경에서 생성된다. 그 인상을 형성하는 경험들을 변화시킴으로써 첫인상을 바꿀 수 있다는- 얇게 조각내어 관찰하는 방식을 바꿀 수 있다는- 뜻이다.

신속한 인식을 진지하게 받아들일 준비가 되어있다면, 좋든 나쁘든 첫인상이 우리의 삶에 미치는 힘을 인정하고자 한다면, 능동적으로 첫인상을 관리하고 그 힘을 제어할 수 있어야 할 것이다.

▒ Postscript

블링크를 다 읽은 지금_

이 책은 정말 말로서 형언하기 힘든 매력을 가지고 있다는 것을 알게 되었습니다.

그 느낌을...

단어나 문장 들로서 멋지게 표현하고 싶지만_

제가 문학가도 아니고

그 느낌을  표현 못하고 있습니다.

그리고 그게 Blink 라고 생각이 듭니다.

드디어 한 학기 간의 독서 노트가 마무리 되어 진 것 같습니다.

덕분에 제가 읽고 싶었던 책들은 아직 제 책상의 장식물로서만 장식되어져 있는

상태였는데...

여유가 없다고 할 때가 어떻게 보면 가장 여유가 있을 때라고 생각이 듭니다.

3학년때도 바쁘다고 생각이 들었지만

4학년이 시작되니 그때는 여유 시간이 많았다는 것을 느끼게 되고

아마도 회사에 입사하게 되면

지금 바쁘고 정신없다는 저 또는 우리들의 생각은

정말 웃음밖에 안 날거라는 생각도 들고요.

조금 아쉬운 부분이 있다면

몇 명 안되는 저의 수업의 학생들간에도

독서 노트를 통한 커뮤니케이션이 조금 있었으면 어땠을까 하는 생각이 들지만

그건 지나간 이야기이고_

그런 의미에서(?)

기말 시험은 힘든 발표로 대체하여 주심이_ 후후후

본문

취업을 준비하는 한 학생이 있다.

그가 원하는 회사에 입사하기 위해서는 그는 현재의 역량을 더욱 계발하여야 한다.

그러기 위해서는 우선 그 자신의 현 실태를 파악할 필요가 있다.

조직도 마찬가지이다.

조직이 성장하기 위해서는 현재의 상태를 측정할 수 있어야 한다.

그리고 그 결과는 수치화되어 나타난다.

숫자는 조직이 어떻게 굴러가고 있는지에 대한 중요한 의미를 내포하고 있다.

그 의미를 제대로 판단하는 것은 굉장히 어려운 일이다.

숫자를 해석하기 위해서는 해석규칙을 개발하고 그 숫자가 어떤 식으로 나타나는 지를 예상할 수 있는 능력이 필요하다. 아울러 경험이 있어야 적절한 수준을 짐작할 수 있다.

가장 기초적인 비지니스 수학의 의미를 가장 잘 표현한 말을 인용하면,

 ' 만일 누가 고객인지 그리고 고객이 무엇을 원하는지 안다면 그러한 당신의 이야기는 장부의 맨 윗줄, 즉 수입으로 나타나게 된다. 또 어떻게 가치를 창출할 것이냐에 관한 당신의 이야기가 의미있다면 그것은 비용으로 나타난다. 또 다른 대안들에 비해 당신이 어떻게 차별화할 것이냐에 대한 이야기가 의미있는 것이라면 이익이나 현금 창출 능력으로 나타날 것이다. 수입과 비용, 수익, 현금의 흐름 등은 어떤 조직에서도 꼭 필요한 숫자이다.'

 또 다른 사례로는 숫자는 항상 의미를 내포하고 있다는 것을 보여준다.

 ' 신제품/기술이 시장에 나타날 때 사용하는 사람들(Innovator) 2.5% → 신제품/기술의 이점을 파악하고 사용해보는 사람들(Early Adopter) 13.5% → 신제품/기술의 성장기를 통해서 사용하는 사람들(Early Majority) 34% → 신제품/기술의 성숙기를 통하여 사용하는 사람들(Late Majority) 34% → 제품/기술의 쇠퇴기의 과정에 사용하게 되는 사람들(Laggards) 16% ' 

 이런 수치로서 조직은 신제품을 출시할 때 최소한 2.5%의 사람들은 구매할 것이라는 판단을 하고 출시하게 된다. 이렇게 보듯 모든 숫자에는 의미가 내포되어 있는 것이다.

 특히 정보화 사회에서는 너무나 많은 데이터가 너무 빨리 지나가기 때문에 필요한 숫자와 데이터를 얻는 것은 과거보다 더욱 중요해졌다.

 그러나 숫자나 데이터는 판단을 위한 보조도구라는 사실을 망각해서는 안된다.

LTCM의 사례만 보다라도 이 사실을 더욱 명백히 알 수 있다.

금융계의 고수들이 운영하는 헤지펀드인 LTCM은 숫자와 데이터를 맹신한 나머지 잘못된 의사결정으로 무너져 버렸다. 조직의 현 주소와 위험을 이해하고 관리하는 것에 숫자와 데이터가 더 나은 방법을 제시하긴 하지만, 그것은 판단이 아닌 판단을 내리는데 도움을 주는 것이라는 사실을 인식해야 한다.

바텀라인(bottom line)이 무엇인가?

바텀라인이란 재무제표의 마지막 행, 즉 손익을 표시하는 행으로서 순이익이나 순손실을 나타낸다. 현대 경영은 이 바텀라인만을 쫒아가고 있다. 다시 말하면 수익에만 초점을 맞추고 있다는 것이다.

그러나 이것은 조직의 목표와 그 목표를 달성하면서 얻는 마지막 결과물 사이의 아주 중요한 차이를 희미하게 만들어 버린다.

이익이란 목표가 아닌 결과이기 때문이다.

조직을 관리하기 위해서는 측정도구가 있어야 한다.

이미 많은 측정도구 들을 현 조직들은 사용하고 있다.

경제적 부가가치나 투자 수익률, 바텀라인 등 어떤 측정도구도 완벽할 수는 없지만, 성과측정 도구가 없이는 일을 하거나 성과를 낼 수가 없다.

그래서 우수한 조직의 경영자들은 측정도구들을 유연하게 목적이 아니라 방법으로, 그리고 대부분 여러 도구들을 혼용해서 사용하고, 새로운 문제 발생시 새로운 측정도구들을 개발한다.

어떤 측정도구가 조직을 가장 잘 이끌어 나갈 것인가 하는 문제에 정답은 그 조직의 사명을 잘 이해한 측정도구이다.

제대로 관리되는 조직에서는 여러 가지 측정도구들 가운데서 조직의 사명과 전략에 들어맞으며 현재 처한 상황에 꼭 맞는 측정도구들만을 아주 조심스럽게 선택한다.

그 사례로 또 델 컴퓨터를 들어보면(델 컴퓨터는 모든 사례의 단골 손님이다),

델 컴퓨터의 사명은 속도(신속함)이다.

중간 유통상을 거치지 않고 직접 판매를 실시하여 속도를 조직의 목표로 한 델 컴퓨터는 관리부터 변화하였다. 제조공정의 불량률을 줄이고, 배송의 비효율성을 없애는 성과를 보인 델 컴퓨터는 재무 전략까지 속도의 규칙이 적용되었다. 기존의 매출 총이익의 측정도구는 투하자본이익률의 측정도구로 변하였다. 이렇듯 사명을 달성하기 해서는 조직의 측정도구를 가장 최적의 측정도구로 만든 것이다.

또 다른 사례로는 거대기업인 GE를 들 수 있다.

GE는 측정도구들을 그 회사의 전략적 목표에 따라 변화시켰다.

1980년대에는 시장에서 1등이나 2등이 아니면 안된다는 전략적 목표를 가지고 측정도구를 실행하였으며, 1990년대에는 속도, 단순화, 자신감의 전략적 목표를 실행하기 위한 전술로서 고객만족과 종업원 만족, 현금흐름을 실행하는데 필요한 측정도구를 사용하였고, 1990년대 중반에는 시장을 더욱 확장시키는 전략에 맞는 측정도구를 사용하였다.

GE의 가장 대표적인 측정도구는 품질측정도구인 6시그마 운동일 것으로, 일본 도요다의 영향을 받은 것 같다.

이렇듯 조직은 그 조직의 목적을 달성하기 위해 어떤 성과 측정도구들을 택할 것이냐 하는 것은 매우 난해하고 복잡한 과제이다. 그러나 그것은 절대로 비생산적이거나 비창조적, 그리고 숫자 연습에 불과한 그런 것은 아닐 것이며 제대로 실현된 측정도구와 목표는 모든 종류의 조직들이 존재 목적을 실현하는 데 도움을 주는 것이다.

< P.S 얼마 안 남았는데,가면 갈수록 내용이 어려워지는 것 같네요_

  제 개인적인 생각을 넣을 수 있는 공간이 갈수록 적어지는 것만 같아서, 짧은 지식에 부끄럽습니다.>

본문

조직이란 어떤 것인가?

기업들은 조직을 어떤 모습으로 만들 것인가?

조직 어느 부분에 중점을 두고 선을 그릴 것인가?

기업을 경영하는 최고 경영자는 성과를 이루어야 하는 책임이 있고, 그러기 위해서 회사

에 세 가지 선을 그어야 한다.

 첫 번째는 경계선으로, 무엇을 회사 내부에서 할 것이며 무엇을 회사 외부에서 할 것인

지를 정하는 것이다. 두 번째는 조직도상의 선으로, 회사의 전체 조직이 부서별로 어떻게

나뉘고 서로 어떻게 관련되는지를 밝히는 선이다. 세 번째는 거의 눈에 띄지 않지만 언제

나 중요하게 작용하는 권한의 선이 있다. 이 선은 누가 무엇을 결정할 것인지 그리고 내

부에서 일이 어떻게 어떻게 진행되는지에 관한 것이다.

 그리고 결론을 미리 말하자면, 이렇게 조직을 어떤 모습으로 만드는 과정에 가장 좋은

단 한가지의 방법은 없다. 규모이든 범위이든 구조이든 간에 모두 조직이 어떤 일을 할

것이냐 하는 점에 대부분 좌우되는 것이다.

 그렇기 때문에 회사는, 조직은 앞서 나왔었던 하나의 비지니스 모델이나 하나의 전략만으로는 기업을 유지할 수가 없고, 급격하게 변하는 사회나 전략 등에 의해서 빠르게 변화할 수 있도록 유연성을 지녀야 한다.

 과거 테일러의 과학적 관리법을 실제 경영에 적용시킨 포드의 조직 목표는 저렴한 대중을 위한 자동차가 그것이였다. 포드의 목적은 그 나름의 전략을 낳았고 그 전략이 회사 조직의 구조와 규모, 범위를 결정지었다. 그것을 가능하게 하였던 획기적인 조립 라인의 혁신은 컨베이어 벨트 시스템이라고 잘 알려져 있다. 포드의 전략을 반영한 조직은 명령과 통제의 결정판이라고 할 수 있는 관료주의적이고 중앙 집권적인 조직이였다. 그렇기 때문에 과학적 관리법은 인간의 존엄성 무시와 일에 대한 성취감 감소, 노동의 회의 발생등의 문제점을 낳는 부정적인 면을 가지고 있었고, 포드 회사 또한 이런 면에 많은 어려움이 있었다.

 다른 사례로는 알프레드 슬론의 GM자동차 전략인 '다양한 제품과 고객 세분화'를 들 수 있다. 기존의 회사 전략에서 여러 브랜드를 각기 다른 소비자들의 기호에 포지셔닝을 시킨다는 전략은 보기엔 쉬워도 그리 간단치 않은 문제였다. 그것을 슬론은 새로운 조직 구조인 다부문 회사로의 전환으로 문제를 해결하였다. 각각의 특정 고객에게 집중하고 있는 각 부문들은 이 구조 덕분에 제품과 마케팅에서 많은 정보를 공유하게 되었고 훨씬 나은 결정을 내릴 수 있게 되었다. 아주 강력하고 전문적인 중앙 사무소는 각 부문을 조정할 수도 있었으며, 각 부문에 목표 시장 분야를 지정해 주고, 적절한 성과 지표를 제시해 디자인과 구매를 동시에 충족시킬 수 있도록 도왔다.

 이런 사례에서 볼 수 있듯이 조직의 선을 긋는 것은 굉장히 전략적으로 유연성이 필요하다는 것을 알 수 있다.

 세가지 선 중 가장 인상 깊었던 것은 경계선으로 요즈음 언론에서 많이 언급하고 있는 '아웃소싱'과 관련이 깊다. 회사가 제조업 위주의 영업을 해 나가던 시기에는 재품의 재료의 구입과 재고의 보유가 매우 중요한 요소였다. 그렇기 때문에 부품 회사와의 협상의 불찰이 영업에 막대한 영향을 미쳤었고, 기업은 부품 회사를 인수함으로써 만약의 사태를 미연에 방지하고자 하였다. 그러나 최근과 같은 지식 기반의 경제에서는 재능과 아이디어가 한 산업의 규모를 결정하는 큰 영향을 한다. 최근 성황리에 막을 내린 ' 서울 디지털 포럼 2006 '에 참석한 이노 디자인의 대표 김영세씨는 이성보다 '감성'이 미래 디지털 사회를 주도할 것이라고 전망했습니다. 김영세 대표는 애니콜의 한 DMB 폰의 모델을 단 5분만에 완성해 많은 사랑을 받은 걸로 유명한데, 이런 회사의 사례를 보듯이 지식 기반의 경제에는 큰 몸집의 회사가 아닌 자신의 장점만을 잘 활용한 회사가 유리할 것이라고 생각한다. 그러나 사업의 유형이 자동차나 조선, 철도, 반도체 등의 설비 기반이 필요한 회사는 규모의 경제가 매우 중요하다고 생각한다.

 그렇기 때문에 처음에 언급했었던 조직의 모습에는 한가지 정답은 없다는 결론에 도달하게 된다. 규모이든 범위든 구조이든 간에 모두 정해져 있는 정답은 없고, 조직이 어떤 일을 할 것인가에 결정된다는 것이 <조직>을 읽으면서 가장 인상깊은 부분이였다.

본문

 우선, 개인적인 사정으로 '경영이란 무엇인가'는 한 주 미뤄두고, <블링크>에 대한 독서 감상문을 적겠습니다.

 어제 오래만에 강남고속버스터미널에 위치한 대형 서점에 들려서, 여러 권의 책을 구매했다.

 <끌리는 사람은 1%가 다르다>,,<디지로그> 그리고 <블링크> 였다.

 <끌리는 사람은 1%가 다르다>와 <블링크>는 판매순위와 과제때문에 구매한 것이지만, 나머지 두 권은 왜 산 것일까?

 솔직한 심정으로 요새 나에겐 책을 즐겨 읽을만한 여유있는 시간이 부족한데 말이다.

 아마도 과 <디지로그>라는 책에서 느껴지는 어떠한 직관때문에 구매했을 것이다. 몇 초정도의 시간동안 두 권의 책을 훑어 보면서 느꼈던 직관_ 이것이 바로 <블링크>의 내용이었다.

 <블링크>의 내용에서 접할 수 있듯이 나는 그 짧은 순간 동안 표지 디자인, 책의 제목에서 연상됐을지 모르는 어떤 것들, 또 훑어 보았던 내용들의 짧은 몇 문장들이 한 덩어리가 되어 하나의 인상, 즉 생각과 이미지와 기대를 불러일으켰을 것이다.

나도 그렇지만, 사실 대다수는 2초 운운하는 이 신속한 인식에 본능적으로 의심의 눈초리를 보낸다. 그것은 어떤 결론의 옳고 그름이 공들인 시간과 노력에 비례하리라 여기는 현실에서 우리가 살고 있기 떄문이다.

 그러나 또한 인정할 수 밖에 없는 부분은, 서두른다고 해도 문제될 것이 없는 비상시에는 순간의 판단이나 결정이 신중한 결정보다 훨씬 더 좋은 결과를 도출할 수 있다는 사실이다.

 여기서 저자는 <블링크>의 임무라는 말로서 나를 설득하겠다고 하였다.

첫째, 순간의 판단이나 결정이 신중한 결정만큼이나 중요하다.

둘째, 우리가 언제 본능을 믿고, 언제 그것을 경계해야 하는가의 해답을 제시하겠다.

셋째, 순간적인 판단과 첫인상을 교육하고 관리할 수 있다는 학신을 주겠다.

그리고 한 마디의 말을 덧붙였다.

아니, 내 눈과 머리 속에서는 이렇게 보였다.

<블링크>는 광범한 주제 속에서 이상 세계를 가르쳐주는 정석(定石)적인 교과서가 아니라, 일상생활에서 겪게되는 어려움을 극복하는 현실적인 판단을 도와주는 참고서이다.

누군가 나에게 질문을 한다.

"당신의 성격은 어떻습니까?"

 이 질문은 내가 누군가가 나의 혈액형만으로 나를 판단하려는 질문 다음으로 유쾌하게 생각하지 않는 질문유형이다.

 이 세상의 남자들을 4가지, 많게는 5가지 유형으로 분류해서 판단할려고 하는 것은 <블링크>의 내용과는 전혀 맞지 않다고 본다.

 각설하고, 이렇게 직접적인 질문보다 그에게 편안한 일상을 이야기하게 유도하고 그러함으로서 보여지는 모습으로 짧은 시간 안에 적절하게 그 사람의 성격을 판단할 수 있다.

난 이것이 작가가 제시한 <블링크>의 가장 적절한 예라고 생각을 하였다.

이것을 여기서는 '얇게 조각내기'라는 이름을 붙여 주었다.

이것과 반대되는 두껍게 조각내기는 무엇일까?

 말 그대로 사람과 사람 사이의 만남의 시간을 두껍게 잘라낸다는_ 오래동안 만나보면서 그 사람의 성격을 파악한다는 내용인 것이다.

이 두가지 부분에서 <블링크>는 당연히 얇게 잘라내기의 우월성에 초점을 맞추었다.

어떻게 보면 당연한 결과이지만 말이다.

한 사람을 10년 동안 알고 지내지만, 내가 그에 대해서 모르는 부분은 당연히 있을 수가 있다. 그 사람의 준비된 모습으로 만나고, 같이 대화를 나누다 보면 그 사람의 본 모습을 보여지는 모습으로 판단할 수 있는 것은 당연한 일이다.

 우리들이 MT나 여행을 떠나서 그 친구들의 모르는 모습을 보게되는 것과 같은 맥락이라고 생각한다.

 물론 그 사람의 보여지는 모습을 무시하고, <블링크> 즉 직관에 충실하라는 내용은 절대 아니다.

 한 기업의 총수들이 주로 직관에 의해서 의사결정을 내린다고 하지만, 자료적인 통계나 과거의 자료를 무시하지는 못 할 것이다. 직관에 의한 판단만으로는, 삼성자동차의 실패처럼 무시 못할 파괴력을 가져올 수도 있다.

아직 <블링크>를 다 읽지 못해서인지 몰라도, 난 책의 내용을 완전히 이해를 못하겠다.

 부분 부분의 요소들은 나를 설득하지만, 전체적인 느낌이 나를 지배하지 못한다는 것이랄까?

 이 책을 다 읽을때 쯤이면 나를 설득시킨 다던 세가지 부분에 내가 고개를 끄덕일 수 있었으면 좋겠다.

본문

전략이란 무엇일까?

그것은 탁월한 성과를 내는 논리.

분명 경영에 전략이란 개념이 도입된 것은 얼마되지 않았다.

그 전에 사용되었던 전략의 큰 개념이란, 전쟁 목적을 달성하기 위하여 한 나라의 군사와 경제 및 정치를 비롯한 모든 자원을 이용하는 기술이라 할 수 있다.

이렇듯 전쟁에서 사용되었던 전략이란 말이 경영에 도입되었다는 것, 1970년대 후반부터 기업 분야에 쓰이기 시작했다는 것은, 경영 환경의 급변하는 변화와 치열한 경쟁을 느낄 수 있다 하겠다.

치열한 경쟁환경에서 기업은 경쟁에서 승리하기 위하여 전략을 구성하고, 그 구성은 차별화에 근본을 두어야 한다.

차별화에 근본을 두는 전략은 그 경쟁 기업을 잘 파악하고 이에 대응해야 한다.

그 경쟁을 파악하는 것에는 '경쟁의 산업 개념' 과 ''경쟁의 시장 개념' 이 있다고 배워왔다.

간단한 사례를 생각해 보면 세계적인 커피 전문점 STARBUCKS는 그 경쟁자로 어디를 생각하고 있을까?

Coffee Bean? , Tom N Toms?

이렇게 생각하는 것이 바로 경쟁의 산업 개념이다.

그러나 경쟁의 시장 개념은 그 생각이 다르다.

소비자의 입장에서 생각하는 것이 시장 개념의 중요점인데, 소비자는 식사 후나 평소 지인들을 만나서 이야기를 나누고 싶을 때 커피 전문점을 찾는다. 그러나 다른 소비자는 식사 후나 평소 지인들을 만나서 이야기를 나누고 싶을 때 커피 전문점이 아닌 베스킨 라빈스나 레드 망고와 같은 아이스크림 전문점을 찾을 수도 있는 것이다. 이렇듯 산업 측면의경쟁 생각이 아닌 시장의 측면으로 바라보는 경쟁의 개념은 경쟁자를 정확하게 파악할 수 있다는 장점이 있다.

한 실제 사례를 들어보면, 세계적인 기업인 '코카콜라'는 시장 점유율에서 언제부터인가 '펩시' 한테 뒤지고 있다. 그 원인은 무엇이라고 생각하는가?

'코카콜라'는 산업적인 측면에서 '펩시콜라'만을 이기려고 생각했다. 그러기 위해서 다양한 전략을 수립해서 '펩시콜라'보다 우수한 콜라를 만들려고 했던 것이다. 그러나 소비자들은 갈증이 나거나 할때 탄산음료를 마실 수도, 녹차를 마실 수도, 과일음료를 마실 수도, 이온 음료를 마실 수도 있다는 점을 간과한 판단이었다. 이런 소비자들의 니즈를 파악한 '펩시콜라'는 웰빙열풍에 힘입어 탄산음료 비중을 줄이고, 과일음료와 이온음료에 힘을 집중하여서 1위 자리를 탈환하였던 것이다. 이것이 바로 경쟁의 시장 개념이라는 것이다.

다시 차별화 전략으로 돌아와서_

차별화 전략은 남보다 선점우위의 위치에 진입한 다는 것을 말하지만, 그 위치는 남이 따라오기 쉬운 것이면 안된다.

세계적인 유통기업인 월마트는 경쟁자인 K 마트와 같은 비지니스 모델을 사용하였지만, 비용적인 측면에서 선점 우위를 가지고 있었다. 그것에 힘입어 성공한 월마트는 최근 정보기술적인 측면에서 어느 누구도 따라올 수 없는 기술력을 보유함으로서 명실공히 세계최고의 기업이 되어 있는 것이다.

마케팅의 대표적인 또 다른 사례.

Del 컴퓨터를 들 수도 있다. Del은 다른 컴퓨터 기업과는 다른 프로세스를 지향했었고, 다른 컴퓨터 업체들은 그 프로세스를 알고 있으면서도_ 자신들이 지금껏 판매해온 프로세스를 버릴 수가 없었다. 나중에 따라잡을 수 없는 위치까지 올라간 Del은 다른 기업이 알지만 행할 수 없는 기술력의 프로세스를 지향하면서 역시 세계 최고의 컴퓨터 기업이 되어 있었다. Del의 주문 맞춤형 생산과정은 굉장히 효율적인 공정과정으로서 그 짧은 시간안에 배달까지 한다는 것은 다른 기업은 할 수 없는 프로세스인 것이다.

한때 Del도 주문 맞춤형의 모델과는 별도로 직접 생산형이 아닌 다른 소매자들을 통해 파는 방법도 고려했었다. 그러나 다행히도 Del은 그  방침을 곧바로 철회하였다. 자신들의 소비자가 아닌 다른 영역의 소비자들까지 탐내서 도전하였다면, 지금의 Del은 우리에게 없을 지도 모르겠다. 이것을 양자택일 포지셔닝이라고 하는데, 하나의 길만을 택하고 하나의 길을 포기하여야 된다는 개념이다. 다른 말로 풀면, 한 곳에 차별화된 힘을 집중하라는 의미라고 생각한다.

정리하면, 경쟁이 치열하고 빠르게 변화하는 기업세계에도 전쟁에서 사용하던 전략의 개념이 도입되었다. 다른 기업보다 우위에 서기 위해서는 차별화된 전략이 필효하고, 그 차별화된 전략의 깊이가 깊을 수록 다른 기업들이 넘볼 수 없는 힘을 갖게 되는 것이다. 기업이 나가야 할 정확한 방향에 한 힘을 집중해야지만이 성공하는 기업이 될 수 있다는 것이 이번 주 <전략> part의 핵심이라고 생각한다.

p.s. 글을 쓴다는 것이 어렵다는 것을 요새 매번 느끼고 있습니다.

       머리 속에 있는 내용을 정리하고 정리하고 정리하면서 글로서 쓴 다는 것이 이렇게

       힘든 줄 알았으면 교양과목으로 글쓰기라도 배워둘 걸 하는 후회까지 드네요.

본문

비지니스 모델.

가치창조라는 말 만큼이나 많이 들어본 용어이다.

어렴풋한 개념만을 알고 있을뿐 다른 이가 나에게 "경영이란 무엇인가?" 라는 질문을 할

때 만큼이나 난 정확한 의미를 말하기 어려운 것이 '비지니스 모델의 정의' 라고 할 수 있

다.

나는 다른 사람들이 신경쓰지 않는 사소한 부분에 가끔 집착하는 버릇이 있다.

아주 드문 경우지만, 그 곳에서 남들이 알지 못하는 것을 깨닫게 되거나 이해하게 되는

경우가 있었기 때문이거나 남들과 같은 행동을 하기 싫어하는 나의 독특한 성격이 묻어

있기 때문일 수도 있다.

이번 chapter에서 가장 눈에 들어온 부분도 그러했다.

남들이 사소하게 넘어가는 부분에 있는 글.

- 통찰을 사업화하기

비지니스 모델의 가장 단순하면서 정확한 의미가 아닐까?

좀 더 자세한 의미를 늘어놓자면

'비지니스 모델은 기술적 또는 사업적 전략에 따라 비지니스 핵심요소를 분석하고 이에

따라서 가치(Value)분석과 수익(Revenu)분석, 마케팅분석, 시장분석 및 전략 옵션들을

만들어 내는 것' 이라고 할 수 있다.

책에 나와 있는 정의를 인용하자면, 비지니스 모델이란 회사나 조직이 고객과 모든 이해

관계자들을 위해 어떻게 가치를 창출하고 어떨게 성과를 낼 수 있을지 그 방법을 담은 가

정들을 모아놓은 것이라고 할 수도 있다.

가장 기본적으로는 투자자의 투자를 유치하기 위한 하나의 모델에서, 궁극적으로는 고객

의 wants를 찾아내는 경영자의 경영 마인드가 살아 있는 것이 바로 비지니스 모델이라

생각한다.

아메리칸 익스프레스의 여행자 수표는 고객의 입장에서 겪는 어려움을 겪은 아메리칸 익

스프레스 파고 사장의 번뜩이는 아이디어가 만들어낸 성공적인 모델이다. 신용카드가 나

오기 이전까지 여행자 수표는 해외여행의 어려움을 해결하는 유일한 방안이었다고 한다.

비지니스 모델의 성공에는 기존에 충족되지 않았던 필요를 만족시키기 위해 새로운 제품을 기획라는 것을 주제로 할 수가 있다. 또 다른 사례로는 이미 검증받은 제품이나 서비스를 혁신시키는 방법을 주제로 할 수도 있다. 그러니깐 새로운 비지니스 모델이란 것은 언제나 지금 있는 가치 사슬의 특정 부분을 변형한 것이다.

그 사례로는 기존의 쿠폰북의 고객을 다르게 이해한 마이클 브로너의 '쿠폰북'을 들 수가 있다.

기존의 학생들을 고객으로 생각하고 판매하였던 쿠폰북의 개념을 뒤집은 경우인 이 경우는 쿠폰의 진짜 고객은 학생들이 아니라 상인들이라는 단순한 통찰을 기초로 창조해 낸 비지니스 모델이다. 이 비지니스 모델은 가끔 지하철 역 부근을 다니다가 받는'코코펀'이라는 쿠폰북을 보면 알 수 있을 정도로 현재 우리 일상생활 속에 녹아 있는 비지니스 모델 사례라고 할 수가 있다.

다른 성공적인 비지니스 모델에는 C2C 마켓 플레이스를 들 수 있다.

수업 시간에도 수차례 언급되었던 모델들인 e-베이나 auction 등 구매자와 구매자간의 거래에 시간과 공간의 장벽을 없앤 이 비지니스 모델은 굉장히 성공한 모델이고, 누구나 한번쯤은 이용해 봤을 만한 공감이 가는 모델이다.

여기에서 한국형 비지니스 모델을 생각해 볼 필요를 느꼈다.

대부분의 사례들은 외국의 사례들이었고, 분명히 한국형 비지니스 모델도 있을 것이라는 생각이 들었기 때문일 것이다.

아마도 내가 생각해 낸 두개의 비지니스 모델들은 기존의 비지니스 모델의 서비스를 변형시킨 것이라 판단된다.

첫째로는 G-market의 비지니스 모델이다.

auction과 차별화를 거의 느낄 수 없었던 G-market에 서비스 모델이 변화되기 시작했다.

기존의 차이라고 해보았자 물품 카테고리가 약간 다르다는 것일까?

하지만 여기에서의 서비스 모델의 변화는 다른 차별성을 가져오기에 충분했다.

기존의 재래시장에만 있을 것이라고 생각되던 '흥정'을 전자상거래에 도입시킨 것이다.

G-market은 '흥정하기 시스템'이라는 자기만의 독특한 색깔을 입게 된 것이다. 거기다가 최근에는 물류 운송비 선결제 시스템을 도입해서 일반적으로 후결제의 번거로움을 해결해 주는 서비스를 제공하고 있다. 이렇게 소비자가 원하는 필요를 찾아내서 만족시켜주는 방향으로의 비지니스 모델의 변화는 소비자들에게 큰 호감을 불러 일으키고 있다.

둘째로는, I LOVE SCHOOL을 들 수 있다. 아이러브스쿨은 내가 고등학교때쯤 나와서 내가 대학 1~2학년때 쯤 큰 이슈를 불러일으킨 비지니스 모델이다.

잊어버리기 쉬웠던 동창생들을 찾아내주는 비지니스 모델인 아이러브스쿨은 현재의 싸이월드 만큼이나 큰 이슈와 호응도를 일으켰지만, 소비자들의 끊임없는 변화를 파악하지 못하고 현재는 그 이름만 유지하고 있는 상태이다. 이 독서노트를 쓰면서 몇 년만에 아이러브스쿨 사이트를 들어가 본 것 같다.

그러나 그 비지니스 모델은 훌륭한 아이디어이었기에 TV 쇼프로 등에서는 그 아이디어를 인용한 프로그램들이 많이 하고 있는 것 같다.

이렇듯 비지니스 모델은 소비자의 필요를 찾아내서 만족시켜 주는 것도 중요하지만, 기업이 단기간 존재하는 것도 아닌 이상 끊임없는 소비자의 필요를 파악해서 변화해 내가는 것도 중요하다고 생각한다.

P.S. 너무 긴게 아닌 듯 싶습니다.

본문

경영이란 무엇인가?

경영학을 전공하고, 경영에 관려된 전공수업만 해도

20여개는 들었을 나지만, 이 질문에 선뜻 답하긴 어렵다.

경영(Management)의 정의를 내리자면,

경영이란 기업 등의 개별 경제단위의 경제적 목표를 합리적으로 달성할 수 있도록 계획·

통제하는 과정을 경영(administration)이라고 한다.

간단히 말하면 경영은 기업의 이윤추구를 효율적으로 하는 과정이라고 생각한다.

이렇듯 기업은 경제적 목표를 달성을 위하여 노력하며, 경영자는 목표 달성을 위해 가치

를 창조한다.

가치란 무엇인가?

그것을 알기 이전에 소비자에 대해서 알아야 한다.

소비자의 욕구는 항상 needs와 wants로 구분되어 진다.

needs는 사람이 살아가는데 필요한 욕구이다. 일상적인 문제 해결을 위한 욕구를 마케

팅에서는 needs라고 부른다.

wants는 구체화된 소비자의 선호를 말한다. needs로 인해 발생된 구매욕구를 해소하기

위한 구매에 소비자의 구체화된 선택 선호도라고 할 수 있다.

이런 소비자의 wants를 만족시키기 위한 방법이 가치 창조이다.

소비자가 원하는 부분을 발견하고, 그 부분을 만족시켜 주는 것.

그것은 금전적인 면만이 아니라 고객의 가치를 창조하고 만족시키는 것도 포합된다.

이런 고객을 위한 사고 방식은 20세기 중반이 되서야 생긴 개념이다.

제조업적인 효율성에만 집착하였던 시대가 지나고, 고객을 위한 가치에 중점을 둔 시대

가 온 것이다.

소위 그것을 판생학적 모델(make & sell)에서 생판학적 모델(sense & respond)로의 변

화라고 한다.

판생학적 관점에서만 보면 소비자는 가장 저렴한 가격의 제품을 구매하는 것이 정답일

것이다. 물론 약간 다른 사례이긴 하지만 말이다.

그러나 소비자는 가격이 저렴한 제품만을 구매하는 것이 아닌 소비자의 가치를 만족시켜

주는 제품을 구매한다.

그것은 매우 어렵고 다양해서 기업들은 고객의 가치를 위해 유동성있는 변화를 해나가야

한다.

가치 창조는 산업 시대의 중점인 효율성을 포함하는 거은 물론 소비자 시대의 중점인 고

객과 품질, 선택 등도 포함된다. 게다가 가치 창조는 현대적 경영에 필요한 모든 구성요

소를 포함할 수 있을 정도로 범위가 넓다.

이렇기 때문에 쉽게 정의를 내리긴 어렵지만 소비자를 위한 가치 추구는 기업의 생존이

걸려있을 만큼 중요하기 때문에 기업들이 지속해야 할 부분이다.

<후기>

제 생각이 많이 들어가 있어서, 틀린 부분이 있을 수도 있습니다.

본문

코뮌

12세기 북프랑스를 중심으로 사회 질서 안정을 위해 결성된 주민자치제.

어렵다.

그냥..

코뮌이란 자신과 마음이 맞는 사람들간의 조그만 공동체이다.

그리고 노마주의의 결합.

수유+ 너머의 공동체는 거대한 토지를 거점으로 하여 마을을 구성하는 정착적 방식을 택

하지 않았다. 거점의 유연한 변이가 가능하고, 영토표지와 개별주체가 아니라 활동과 네

트워크를 통해 그 존재를 표현한다.

그들은 명실상부한 '노마디즘적 코뮌' 인 것이다.

그들은 자본주의의 강압으로부터 벗어난 집단이다.

자본으로부터 행복을 찾는 것이 아닌, 돈으로 환원되지 않는 행복을 스스로 창안해 낸다.

많은 생각을 머리 속에서 뒤얽히게 만든 내용이 있었다.

- 이 도시는 병들었어. 이 도시는 외로움과 두려움으로 병들었어. 이곳은 거대한 고독의

집합체야... 모두들 이 사실을 알고 있고 여기에 대해 한결같이 불평하고 한탄해댄다.

그러나 "모두들 불평을 하면서도 정작 떠나려는 사람은 하나도 없다" 왜?

떠나는게 더 불안하기 때문이다. 행복이 아니라, 덜 불행해지기 위해 사는 불쌍한 도시인

들.

도시 중산층의 삶이 아니고도 행복할 수 있는 길은 많다. 사실 대부분의 사람들은 달리

방법이 없기 때문에 남들처럼 사는 길을 택할 뿐이다. 성공해봤자 나른한 일상과 소통부

재만이 존재하는 그런 코스를. 따라서 그런 코스와는 다른 선택지가 많아야 한다. 돈으로

환원되지 않는 행복을 스스로 창안할 수 있어야 비로소 자본에 대항할 수 있는 법이다. -

씁쓸하다.

자본이라는게 소유하면 소유할 수록 욕심이 생긴다는 사실을 이젠 어렴풋이 알게 되는

나이가 되었다. (물론 정치가 더욱 심하다는 사실도_)

그리고 도시라는 곳은 그 자본의 욕심을 느끼게 하는 최고의 장소라는 것도 어렴풋이 알

아가고 있다.

더욱 많은 지식을 습득해서, 자신의 꿈을 현실화하는 능력을 배운다는 대학생들도

위의 사실은 알고 있지만_ 그걸 뿌리칠 수는 없다고 생각한다.

생각과 행동은 다를 수 밖에 없다.

자신의 습관을 버리고 일탈을 한다는 것은 대단한 용기와 모헙심이 필요하기 때문이다.

그리고 그 일탈이 자신을 행복하게 해 줄것이라는 확신도 없다.

원래는 스승과 친구는 하나다라는 내용의 부분이 너무 맘에 들어서, 그 부분에 중점을 두

려고 했는데_ 이 소설의 마지막 부분이 내게 너무 복잡한 생각을 들게 하여버렸다.

그리고 마지막 부분이 작가가 독자에게 가장 말하고 싶은 부분이라고 생각이 들었다.

마음을 비우면 그들에게는 항상 행복한 일들이 생겨났다.

마치 이 소설의 내용만으로 보면 그들에게는 항상 행복한 일들만 일어난 것만 같은 착각

들 정도로 말이다. (착각이 아닌 사실일 수도 있다.)

사랑에 대한 집착, 소유에 대한 집착, 자본에 대한 집착_

아마 학문에 관한 집착과 음식에 관한 집착(그들은 먹는 것을 좋아한다)을 제외하고는

마음을 비우고 조금씩 성장해 나가는 그들을 보고는..  많은 사고의 틀에 파문을 일으켰

으며_ 그 파문을 하나라도 현실에 반영해보자는 의지를 갖게 되었다.

글쎄_

4학년 수업이라 이 도서를 강독시킬 수는 없겠지만,

지금 나와 비슷한 삶의 방식을 영유해 나가는 사람들이라면

우리들과는 조금 다른 삶의 방식을 엿보는게

앞으로 남은 많은 시간들에게 희망적인 영향을 줄 것이라고 생각이 들었다.

본문

- 아무도 기획하지 않은 자유

수유+너머의 운영비는 초기에는 '고미숙'씨가 전액 부담했었다.

현재에 와서는 일반 회원들이 내는 회비와 강의 수입으로 인한 특별 회비, 세미나 회비

등이 생겨서 부담이 덜어졌지만, '고미숙'씨에게는 물질적인 충만함보다는 정신적인 충

만함이 더욱 우선인 셈이다.

세 차례에 이사에 더욱 넓어진 공간의 사용비는, 공간의 증식과 함께 나타났던 예기치 못

한 활동비로 충당되었다. 말하자면 공간과 활동과 관계가 동시적으로 증식되는 행운을

맛보았던 것이다.

계속되는 이런 지출에 비해 얻는 건 실로 엄청났다.

그녀는 이런 현상을 '사이보그 - 되기' 라고 표현했다.

물질적인 만족이 아닌 타인과의 인연으로 인해서 그들의 능력을 내 것으로 활용할 수 있

는 정신적인 만족을 가졌다고 한다.

물론 내가 모르는 내용은 아니다.

물질적인 행복만을 추구하다가는 정신적으로는 핍박해 진다는 사실을 모르는 사람은 없

아마 없을 것이다.  다만 이렇게 실천하기가 어려울 뿐이다.

'마시멜로 이야기' 라는 소설에서도 처음에 나오는 내용이 결심과 실천의 차이이다.

우리가 살면서 다짐하는 수 많은 결심, 금연이라던가 다이어트 등의 결심들은 실천으로

옮기지 못하면  그것은 항상 제자리 걸음이라고 했다. 결심을 '결실' 로 만들기 위해서는

'실천' 이 필요한 것처럼, 내가 아는 내용이라도 실천이 없으면 모르는 것과 마찬가지이

다.

한 강의 시간에 교수님이 학생들에게 질문하셨던 적이 있다.

"사랑이란 무엇이라고 생각하는가? "

나에게 질문이 돌아오지는 않았지만, 난 사랑은 '이해'라고 생각한다.

작가는 '니콜라이 체르니셰프스키의 <무엇을 할 것인가> 로서, 자신의 사랑에 대한 생각

을 독자들이 엿볼 수 있게 하였다.

사랑이란 상대가 원하는 것을 하게 하는 것이다. 소유와 집착이 아니라, 혹은 자기와의

동일성에의 요구가 아니라, 그의 본성이 진정으로 원하는 것을 하도록 촉발해주는 것이

바로 사랑인 것이다. 사랑의 이름으로 자신의 욕구를 그대로 이식, 복제하기를 강요하는

것은 사랑이라는 가면을 씌운 소유와 집착이다.

진정으로 사랑을 하게 되면 상대방이 너무도 평온하게 느껴진다. 흔히 사람들은 사랑이

자극적인 감정이라고 생각한다. 사랑에 빠지면 동요하고, 불안에 잠기고, 설레이고, 거절

당할 수록 더욱 끌려가며, 그 상실에 대한 불안감_ 이런 감정은 소유와 집착이라고 작가

말한다. 그리고 주장한다.

사랑은 '코뮌주의(Commune) 다.

코뮌이란 프랑스 중세의 주민자치체로서 작가는 의역해서 서로의 기쁨과 행복을 증식시

키는 것이라고 말한다. 외부를 향한 감역력을 가지고, 다른 대상들을 촉발하는 것이 사랑

이라고 말한다.

작가가 주장하는 코뮌주의적 사랑은 이성적인 감정의 사랑이 아니라 많은 사람들에게 행

복한 감정을 나누어 주면, 그 감정들은 계속 순환작용을 일으킨 다는 말을 하고 싶었던

것이다. 부와 재물이란 멀리 떨어져 있는 누군가에게 양도되기 위해 잠시 내게 머무르는

것일 뿐이니, 많은 증여와 순환으로서 코뮌주의적 사랑을 하여라.

코뮌주의란 노마디즘에 이어 나에게 새로운 생각의 감각을 자극시키게 해 주었다.

코뮌이 제대로 돌아가려면 무엇보다도 공간이 비어 있어야 한다.

비어야 외부를 향해 열릴 수 있기 때문이다. 그런 점에서 비움과 열림은 같은 표현이라고

해도 좋다. 그리고 비어 있음의 표현이 바로 청결이다. 청결해야만 곧 변이가 가능하다.

공간을 단지 하나의 기능으로만 쓴다면 정말 낭비다.

이런 청결함으로 인한 공간 변이성은 수유+너머의 이념인 노마디즘과도 연관성이 있다.

'흔적을 남기지 않는다' 는 원칙이 자가 발전하면서 전 회원이 유목하기를 택했다는 점이

그 점이다. 이런 점에서 보아도 노마디즘과 코뮌주의의 이념은 결합되는 개념인 것 같다.

하나 더 말해볼까?

흔히 공동체라고 하면 이념과 세계관을 공유하는 진지한 집단이라고들 생각한다. 하지만

진지함은 공동체의 치명적 약점이다. 그런 공동체들은 내적으로 상하위계가 작동하게 되

는 한편, 외적으로는 안팎의 경계가 뚜렷해짐으로써 결국에는 정체될 수 밖에 없다. 그러

므로 코뮌이 살아 움직이려면 유머러스해야 된다. 웃음이야 말로 일상의 축제를 만들어

내는 기초이자 원동력이기 때문이다. 이렇듯 유머는 코뮌의 원동력이다. 소위 진지한 것

이 진실이라고 사람들은 생각한다. 하지만 유머에 익숙해지면 안팎이 사라지면서 새로운

관계, 이질적인 삶이 열리게 된다.

그런 점에서 유머는 ' 노마디즘의 토대' 다. 낯설고 이질적인 것들 사이를 자유롭게 가로

지으며 예기치 않은 흐름들을 만들어내는 동력으로서의 유머. 더 나아가 그것은 주류적

질서를 전복하면서 매끄럽게 옮겨 다니는  ' 유목적 특이점이자 우발점의 기법' 이다.

그러므로 코뮌을 꿈꾼다면 가장 먼저 웃음의 지혜를 터득해야한다.

이렇듯 코뮌과 노마디즘은 하나로 결합되는 개념이다.

감정기복이 덜하고, 진지함을 좋아하는 한국 사람들에게서 이런 유머의 개념은 낯선 개

념이다. 특히 남자는 무뚝뚝하고 진지해야 한다는 사고방식이 누구에게 배우지 않았는데

도, 대한민국 남자라면 가지고 있는 개념이다. 이런 낡은 사고방의 틀을 이 글이 조금은

부수게 해 주는 것 같다. 나에게_

노마디즘과 코뮌주의는 하나의 획기적인 개념이라기 보다는 그동안 가지고 있던 개념들

의 방향을 조금씩 수정해 주는 화이트(white)같은 개념이다.