혜민's

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 1부에서는 좋은 계획을 짜는 데 아주 중요한 요소들을 살펴보았는데 이제 2부에서

는 이 계획들을 결과물로 바꾸는 실행에 대해서 설명하고 있다.

 현실 직시에서는 숫자들이 실행에서 왜 중요한지에 대해 다루고 있는데, 숫자는 조

직의 성과에 결정적인 역할을 한다는 것이다.

 숫자를 다루는 것은 측정이라는 단순한 행동부터 시작된다. 측정은 필요 조건이긴

하지만 충분 조건은 아니다. 결국 중요한 숫자라는 것은 어떤 조직이 어떻게 굴러가

고 있는지에 대한 얘기를 들려줄 수 있는 것들이다.

 숫자는 언제나 무엇을 의미한다는 사실을 기억해야 한다. 사람들이 실젤 진짜 하는

행동을 요약한 것이다. 숫자를 통해 우리는 적절한 행동을 취하는 데 도움이 될 만

한 더 큰 패턴을 찾아낼 수 있다.

 숫자를 해석하기 위해서는 해석 규칙을 개발하고 그 숫자가 어떤 식으로 나타나는

지를 예상할 수 있는 능력이 필요하다. 아울러 경험이 있어야 적절한 수준을 짐작할 수 있다.

 단순한 숫자도 적절하게 사용하면 회사나 조직이 지금 현재 어떤 일을 하고 있는지

를 알 수 있고 또 가고자 하는 곳에 도달할 수 있게끔 현황 파악에 도움을 둔다. 숫

자가 현실을 직시 하도록 도와주는 것이다.

 이 장에서는 숫자에 대한 중요성에 대해 말하고 있다. 현대 사회는 기술이 발전함

에 따라 그만큼 정보도 늘어나고 있기 때문이라고 본다.

 수입이나 비용, 수익, 현금의 흐름에 있어서도 숫자는 꼭 필요하기 때문이다.

숫자가 없으면 현대사회에서는 큰 불편을 겪게 될 것이라고 생각한다. 그만큼 숫자

의 중요성을 크다고 할 수 있겠다. 숫자에 대한 제대로 된 수행이 되지 않다면 그 기

업은 망할 수 있다는 사례 또한 많이 볼 수 있다.

 기업에서는 이런 숫자에 대한 중요성에 대해 잘 인식하고, 그에 맞는 숫자의 의미

를 제대로 파악할 수 있는 능력을 길러 내서  기업의 가치창조하는 일에 일조 할 수

있도록 노력해야하겠다. 

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 전략은 어떤 조직에서든 성과를 내느냐 마느냐를 좌우하는 핵심 요인으로 좋은 비즈니스 모델이 있어야 하며, 남과 다르게 어떻게 잘할 것이냐의 방법, 즉 차별화인 것이다.

 월마트는 효율성과 저비용을 체계적인 전략을 쓴 성공한 예로 소매 업계의 정보 기술 발전 등을 이끌었다고 할 수 있다. 그 중에서도 가장 중요한 발견은 월마트가 개척한 교차 하역 과종으로 상품을 풀지 않은 상태에서 곧바로 매장으로 옮기는 것이다. 월마트는 이제까지 있었던 회사 중 최고의 실행자로 최고 성과의 핵심은 전략이었다. 여기서 볼 수 있듯이 한 기업이 좋은 성과를 얻기 위해서는 남들과 다른, 자신만의 전략이 있어야 하며, 그것을 실행하는 것이 관건이라고 할 수 있겠다. 어떤 면에서는 독창적인 전략 없이도 많은 가치를 창출할 수 있다고 하지만 그 가치를 수익으로 남기지는 못한다.

 완전 경쟁이 일어나지 않도록 장애물을 설치하는 가장 효과적인 방법 중 하나는 독특한 포지셔닝이다. 양자택일의 포지셔닝을 하면 지속적으로 성장할 힘도 가질 수 있게 된다.

 전략적인 사고는 반드시 상호 작용적인데, 전략적으로 생각하는 것은 어떤 일이 일어날 것인가에 대해 제대로 이해하기 위해서는 다른 회사가 보일 수 있는 반응 모두를 상상해야 한다. 그리고 나서 그들의 움직임에 대한 자사의 반응도 계산에 넣어야 한다. 또 가치 사슬 전체와 각 회사들이 추구하는 가치에 주목하는 것이 매우 중요하다. 뿐만 아니라 다른 참가자들의 입장이 되어 봐야 하고 심지어 다른 사람의 마음도 가져야 한다.

 비영리 조직에서의 전략을 보면, 어떻게 독창적으로 접근해야 사회를 위해 더 나은 결과를 얻을 것인가의 문제를 다룬다.

 그렇다면 이러한 전략을 수립하기 위해서 회사는 어떻게 조직되어야 해야 할까? 조직도 전략에 따라 역동적으로 바뀔 수 있도록 유연해야 한다. 무엇보다 중요한 것은 조직이 무엇을 이루려고 하는가, 더 나은 결과를 낳기 위해 어떻게 달라질 것인가에 따라 선을 그어야 한다는 것이다. 포드와 슬론의 전략과 구조를 보면, 포드는 규모의 경제와 대량 생산 체제를 갖춰야만 해서 효율성을 극대화하고 비용을 최소화하기 위해 표준화를 도입했다. 이러한 포드의 전략을 반영한 조직은 명령과 통제의 결정판이라고 할 수 있다. 이에 슬론의 반격이 시작되었는데 바로 다양한 제품과 고객 세분화가 슬론이 생각해 낸 GM의 전략이었다. 슬론은 여러 가지 난제를 새로운 조직 구조인 다 부문 회사로 전환하면서 풀어나갔다. 이처럼 회사는 그 회사만의 전략이 있을테고 거기에 맞는 조직이 체계적으로 구성되어야 효율성 극대화 시킬 수 있음을 알 수 있다.

 도요타의 경우 적시 공급 체계를 개발했으며, 불량의 원인을 잡아낼 수 있도록 근로자들에게 자율적 권한을 주는 것이 도요타가 새로 그은 조직의 선 가운데 가장 중요한 것이었다. 비용과 품질 면에서 도요타의 경쟁 우위는 이처럼 조직 내의 전체적인 실행의 산물이며, 모든 사람의 참여를 통해서 끊임없는 향상을 이루어낸 것이다.

 관리할 것이냐 살 것이냐 하는 문제에 있어서 아이디어가 성장을 주도하는 시대, 최근에 특히 제품이 빠른 속도로 바뀌고 플렉스트로닉스 같은 공급업체가 전 세계를 무대로 생산을 하고 있는 상황에서 아웃소싱이 보다 더 효과적일 것으로 보고 있다.

 조직 구조가 전략을 가능하게 해준다는 것 깊이 생각하고 새겨둬야 할 부분이고, 어떤 조직을 선택하든지 선택한 조직을 확신하고 제대로 이해하도록 노력해봐야 할 것이다.

 이처럼 전략은 다른 기업과는 다른 차별화 전략을 통해 수행되어야 하며, 조직은 무엇을 이루려고 하는지에 대한, 전략 수행을 위한, 어느 정도 크기로 또 활동 영역을 어디까지 펼쳐야 하는지에 대한 사항들에 대해서 생각해야 하며, 합당한 결과를 위한 끊임없는 노력이 필요하겠다.  

 조직과 전략은 서로 맞물리는 개념이라고 생각한다. 조직이 잘 구성되어야 전략을 가능하게 해줄 수 있고, 전략이 어떻게 나아가느냐에 따라 조직도 바뀔 수 있기 때문에 상호작용적이라고 볼 수 있는 것이다.

 기업들은 이 점을 잘 명심하고 전략과 조직을 잘 연계시켜 성공적인 경영으로 성과를 극대화 시킬 수 있는 기업으로 나아갈 수 있도록 해야 하겠다.

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 비즈니스 모델은 한마디로 돈을 버는 방법을 뜻한다. 즉, 회사나 조직이 고객과

모든 이해관계자들을 위해 어떻게 가치를 창출하고 어떨게 성과를 낼 수 있을지

그 방법을 담은 가정들을 모아놓은 것으로 시장에서 끊임없이 테스트되어야 하는

이론이다.

 성공적인 회사에는 그 회사 경영자들이 알고 있는 모르고 있든 간에 보통 사람 누

구나 사실관계만을 보고 알아낼 수 있는 비즈니스 모델이 있다. 그러나 좋은 비즈니

스 모델은 창업자들이 자금 유치를 정당화하는 것은 물론 회사가 돈을 버는 방법 이

상의 것을 담고 있다. 즉, 비즈니스 모델은 경영에 가장 핵심이 되는 체계적인 사고

를 반영하고 있는 것이어야 한다.

 비즈니스 모델은 한 회사가 어떻게 돌아가는가에 대한 이야기로 인물과 동이, 구성

등이 좋아야 한다.

 성공적인 회사나 조직 뒤에는 누구나 이해할 수 있는 쉬운 비즈니스 모델이 반드시

있는데, 지금 있는 다른 대안들에 비해 훨씬 좋은 방법을 제시하는 것이다.

 새 비즈니스 모델은 만드는 것은 새 이야기를 쓰는 것이나 마찬가지인데, 모두 비

즈니스의 근저에 깔려 있는 보편적 가치 사슬의 변형인 것이다. 대체로 사슬은 두 가지 부분으로 이루어 지는데, 첫번째는 무엇인가를 만드는 것과 관련된 것이고,

두번째는 제품을 파는 것과 관련된다.  새로운 비즈니스 모델은 언제나 지금 있

는 가치 사슬의 특정 부분을 변형할 것이다.

 마이클 브로너는 관계 마케팅의 개척자 가운데 한 사람인데, 브로너 슬로스버그 험

프리 BSH는 미국 최초이자 가장 성공적인 직접 마케팅 회사 가운데 하나였다. 브로

너가 이룬 혁신은 유통시스템이었다. 비용 측면에서도 아주 독창적인 모델이었다.

 규모와 초점, 기술적인 정교함 등에서 완전히 다른 쪽으로 e베이가 있는데, 인터넷

영역에서 등장한 최초의 개인 대 개인 거래 커뮤니티이며 지금까지 가장 성공적인

모델로, 다른 초기 인터넷 벤터들과는 달리 오프라인에서는 불가능할 것을 창조한

것과 사용자들과 사이트 사이의 정서적 유대감이었다. 판매자들에게 e베이는 적은

비용으로 손쉽게 수많은 구매자 집단에 접근할 수 있는 놀랍도록 저렴한 마케팅 채

널이다.

 비즈니스 모델의 성공 여부를 궁극적으로 결정하는 것은 대부분 시장에서 사람들과

회사들이 움직이는 방식이다. 뿐만 아니라 모든 비즈니스 모델에는 세계가 어떻게

움직일 것인가에 대한 전제가 담겨 있으며 다시 말해 세상을 인재와 자원과 공급업

자들이 모인 하나의 세트로 본다는 것이다.

 중간업자를 없앤 델 컴퓨터,이용료에 기반한 모델 엘더호스텔, 기부자와 자원 봉사

자 모으기를 활용한 시티이어는 성공한 비즈니스 모델이라 할 수 있겠다.

 위에 내용에서 보듯이 비즈니스 모델은 한 회사에 있어서 정말 중요한 것이다. 좋

은 비즈니스 모델을 창출할 수 있느냐 없느냐에 따라서 시장에서 성공하냐 실패하냐

가 달려있기 때문이다. 독창적인 비즈니스 모델은 언제 어디서든지, 우연한 기회에

서 찾아올 수 있는 것이다.

 이처럼 회사는 자신들만의 변화이론에 입각해서 독특하고 창조적이며, 성공적인 비

즈니스 모델을 위해 끊임없이 개발하고 연구해야 할 것이다.

 책에서는 외국 기업의 성공한 비즈니스 모델을 예로 들어 설명하고 있다. 우리나라

도 이와 같이 성공한 비즈니스 모델 사례로 인용될 수 있도록 노력해야 하겠다.

 전체적 측면에서의 시도로 중요하고 가치있는 요소들을 발견하는 등 통찰을 통

해 좋은 비즈니스 모델, 실현성 있는 비즈니스 모델을 위해 힘써야 하겠다.

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'가치창조-회사 밖에서부터 안으로'

 가치창조는 무엇이 성과인지, 회사가 어떻게 성과를 내는지를 판단하는 기준

이기도 한다. 이 용어는 현실적인 경영자들이 추상적으로 애용하고 있지만 경

영자의 사명 중에서 제일 중요한 것은 가치창조다.

 온타임오디터닷컴 OnTimeAuditor.com 은 신경제 체제의 대표적 비지니스로

상징되는데 마이클 해리스가 창업했으며 택배가 약속한 시간보다 늦을 경우

화물주가 곧바로 사실을 알 수 있는 화물 추적 소프트웨어를 개발, 이 소프트

웨어가 온타임오디터닷컴 사업의 기초가 되었다.

 이 소프트웨어는 페덱스 FedEx 와 UPS 에 적용, 다른 택배 업체들에도 점차 넓혀가는 계획을 갖고 있다.

 온타임오디터닷컴은 고객을 위해 어떤 가치를 창조했을까? 단순한 금전적 가치를 넘어 더 나은 고객관리라는 더 큰 가치를 창출했을 것이다.

 가치란 여러형태로 표현될 뿐만 아니라 여러원천에서 나오는데, 가장 확실하

고 중요한 포인트는 한 회사가 하는 일에 의해서가 아니라 그 회사의 상품이나 서비스를 사는 고객에 의해 정의된다는 것이다. 즉, 고객이 자신에게 필요하다고 생각하는 것을 만들어 낼 수 있을때에야 회사는 성과를 볼 수 있다.

 산업경제시대에는 생산성을 높이고, 생산공정을 최대한 효율적으로 만드는

일이 중요해서 제조업적 효율성에만 집착하고 편협한 점이 있었던 한계였다.

 테일러처럼 가치를 효율성으로 정의한다면 회사 내부에 주안점을 두게 되는

것, 즉, 회사가 무엇을 만들 것이며, 어떻게 만들 것인지에 초점을 두는 제조업

자적 사고방식인데 반해 드러커는 고객들의 눈으로 바깥에서 안을 봐야 가치

를 알 수 있다는 마케팅적 사고방식에 초점을 맞췄다. 성공한 기업가들은 항상 고객들을 위한 가치를 창조한다.

 가치사슬이란 회사와 공급업체들이 상품을 디자인. 생산. 판매. 배달하고 사

후수리하기 위해 반드시 해야하는 노동전반에 걸친 행위와 정보의 흐름이다.

결국, 공급사슬관리는 회사가 어떻게 고객들을 위해 가치를 창출하느냐에 대

한 아주 체계적인 사고방식이다.

 경영자들은 사명의 규율을 그 조직 나름의 ' 밖으로부터 안으로의 사고방식'

으로 삼아야 할 것이다.

 현대 경영자들의 과제는 참여자 모두를 위한 가치를 창조할 수 있는 시스템에

주요 참여자들을 동참시키도록 하는 것이다.

 '가치창조' 에서는 경영자의 제일 중요한 사명이 가치를 창조하는 일이라고

했다. 하지만 몇몇 회사들에서는 성공적으로 가치를 창조하는 일이 무엇인지

잘 모르는 경우가 있다. 분명한 것은 회사가 하는 일에서가 아닌 고객에 의해

서 가치가 정의된다는 점을 경영자들은 알고 있어야 한다. 고객의 눈으로 바깥

에서 안으로 볼 수 있는, 고객을 위한 마케팅적 사고가 필요한 것이다. 그저 고

객들에세 물언을 팔기위해서가 아닌 고객들의 니즈를 파악, 그에 맞춘 서비스

를 제공하는 것이 필요하다고 할 수 있다.

 이러한 예로 일본의 도요타 자동차가 있는데, 이 점은 우리나라 기업들이 배

워야 할 부분이기도 한다. 또한 가치창조에 대한 이해와 관리, 끊임없는 통찰

을 통해 새로운 아이디어의 발생으로 성공적이고 좋은 비지니스모델이 많이

창출되길 기대해본다.