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    블루오션과 니치마켓
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    멀쩡한 기업의 위기
    바람하늘

블루오션과 니치마켓

블루오션과 니치마켓
* 작성자: 고찬수    * 작성일: 2005.08.09   * 조회수 : 426

요즘 '블루오션'이라는 용어의 사용이 점점 눈에 띄게 늘고 있고 이에 대한 관심도 높아져 가고 있다.
이제 블루오션과 레드오션이라는 용어는 하나의 상식이 되어가고 있으며 시장에 대한 분석에서 이를 사용하는 것은 필수요소가 된 듯하다.

그런데 이 '블루오션'이라는 용어가 과연 기존에 시장을 설명하던 용어 중 '니치마켓'이라는 것과 어던 차이가 있는가 하는 의문이 생긴다.
또한 '블루오션'을 현실적인 시장에 적용하는 문제에 있어서는 기존의 '전략적 포지셔닝'과는 어떻게 다른가 하는 문제도....

IP-TV에 대한 얘기를 하다가 우연히 나와 비슷한 고민(?)을 하는 사람이 있어 이에 대한 의견을 교환했다.
사실 막연히 생각하는 것이 있기는 했지만 얘기를 나누면서 내 생각이 논리적으로 정리가 된 듯 했다.

결론부터 말하자면 내 생각에는 블루오션과 니치마켓의 차이는 세상을 보는 눈, 즉 철학의 차이라는 결론이다.

기존의 '니치마켓'이라는 용어가 사용되던 때에는 이런 철학이 시장을 지배했었다.
"세상에 새로운 것은 없다."
이런 생각을 바탕으로 세상을 보게 되면서 새로운 것을 만들어내는 것보다는 기존에 있는 것에서 무엇을 발견하려는 발상이 있었고 이는 '니치마켓'이라는 용어로 나타나게 되었다.

'니치마켓'은 기존에 있는 시장에서 그 존재가 잘 알려져 있지 않은 틈새의 시장을 찾아내어 이를 공략하는 것을 말한다.

그러면 '블루오션'이란 어떻게 다른가?
블루오션의 철학, 즉 세상을 보는 눈은 "새로운 것을 기술의 발전으로 만들어 낼수 있다는 것" 이다.

이런 생각은 IT혁명으로 인터넷의 시대를 거쳐 새로운 기술에 의한 신 개념의 여러 시장이 등장하면서 나타나기 시작했다.
과거에는 장난같던 생각으로 치부되던 휴대폰이 이제는 우리의 가장 큰 시장이 되어버렸다.
생명공학의 발전으로 새로운 의학분야가 나타나고 있으며 바이오 산업의 신 시장이 서서히 열리고 있다.

특히 우리나라는 CDMA 기술을 사용한 휴대폰을 세계에서 가장 먼저 상용화 하면서 세계 휴대폰 시장의 최고 강자로 떠올랐다.
또한 인터넷 분야에서 세계를 선도하는 기술을 보유하며 시장을 선도하고 있다.

이런 경험을 가진 우리에게 '블루오션'이라는 용어는 우리가 새로운 세상에서 중심에 설 수 있는 실천적 자세이기도 한 것이다.

아직 그 누구도 가보지 않은 '푸른바다'처럼 아무도 개발하지 못한 새로운 기술에 대한 투자나 연구가 우리 사회에서 권장되는 것 또한 같은 이유에서인 것이다.

'블루오션'의 철학은 도전정신에 대한 찬양이며 기술개발에 대한 예찬이다.
또한 우리가 세상의 중심이 되는 실천적인 자세이기도 하다.

세상을 보다 더 긍정적으로 보는 적극적인 사고인 '블루오션'이 우리 사회를 세상의 중심에 서게 하는 진정한 우리 시대의 철학이 될 수 있는 지는 이를 적용하는 우리의 적극적인 도전정신에 달려있는 것이다.

어려움을 극복하고 새로운 세상을 만들겠다는 도전정신이 없다면 '블루오션'은 그저 공허한 구호에 지나지 않을 것이다.

우리가 험난한 파도를 헤쳐나가서 '푸른 바다'에 그 누구보다도 먼저 도착할 수 있을까?

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멀쩡한 기업의 위기

오늘은 클레이튼 M. 크리스텐슨 교수의 신간 <성장과 혁신(The Innovator's Solution)>
가운데 중요 내용을 보내 드립니다. 이 분의 저서가 다루는 주제는 '왜, 멀쩡한 기업들이
위기를 맞는가?'라는 것입니다. 그런데 그의 메시지는 자영업을 하는 사람들도 곰곰히
되새길 만큼 가치가 있는 의미를 담고 있습니다.

#1. 기존 경쟁기업들에게 매력적으로 보이는 고객과 시장을 표적으로 삼는 전략을
무조건 받아들여서는 안 된다. 기존의 경쟁기업들이 기꺼이 무시하거나 회피할 수 있는
파괴적 발판을 확인할 때까지 팀을 기획단계로 계속 돌려보내야 한다.


예를 들어, 제록스는 핵심 사업인 복사기 시장에서 거인 IBM의 도전을 이겨냈다.
반면 IBM은 컴퓨터 사업에서 GE라는 공룡을 물리쳤다. IBM은 제록스보다 규모가 휠씬
크지만 패했고, GE는 규모 면에서 한참 아래인 IBM에게 망신을 당했다.

이러한 종류의 싸움에서 필요한 혁신을 "존속성 혁신(susta ining innovation)"
이라고 한다. 왜냐하면, 혁신이 일어난다 해도 기존의 사업과 기존의 가치 있는 고객이
알아주는 품질이나 서비스 향상의 트렌드가 고스란히 존속되기 때문이다.

이와 반대로 "파괴적 혁신(distruptive innovation)"은 기존의 기업들이 기꺼이
무시하거나, 멀리하는 시장에 초점을 맞춘다. 그 이유는 파괴적 혁신은 기존 기업이
보유한 우량고객이 대부분의 수익을 창출해주는 영역에서는 성과가 더 나쁘기 때문이다.
오히려 별로 매력이 없거나 혹은 작은 영역에서만 그 위력을 발휘한다.

하지만 이런 보잘 것 없는 성과는 '파괴적 혁신'을 지향하는 신상품이나 서비스에 값으로
따질 수 없을 만큼 귀중한 교두보를 제공해 준다. 이를 발판 삼아 점점 더 넓은 영역으로
세력을 넓혀갈 수 있기 때문이다. 종국엔 파괴적 신자들이 기존 기업을 따라잡지만
기존 기업들이 반응하기엔 이미 타이밍을 한참 늦었다. 다시 말해 그들은 파괴당한
것이다.

#2. 만약 당신의 실무 팀이 이미 훌륭한 성능의 제품을 사용하고 있는 고객들을
표적으로 삼고 있다면, 그? 湧?원위치시켜 '비소비와의 경쟁(competing with non-
consumption)'
할 수 있는 방법을 찾도록 조치해야 한다.

예를 들어, 소니는 기존에 존재하지 않는 상품을 만들어 새로운 고객을 만들어가는 방법을
쉼 없이 활용하여 세계 전자제품 시장의 거인으로 우뚝 섰다. 트랜지스터 라디오의 출현을
되돌아 보자. 시장 기반이 확고한 기존의 라디오 생산업체들은 가구나 장식품 스타일의
진공관 라디오를 판매했고, 모든 가정에서는 그런 기계로 부모 세대가 늘 들어왔던
구식 음악을 들을 수 있었다. 사실 이런 회사들도 트랜지스터에 대해 잘 이해했고
심지어 수많은 돈을 트랜지스터 개발에 투자하여 고도로 세련된 진공관 수준의 음질을
재현하는 데 성공하기까지 했다. 단 때로 부담스럽기까지 한 가구 스타일의 음향기기에
머물렀을 뿐이다.

하지만 소니는 반대로 전혀 다른 속성을 탐구하였다. 그들이 주목한 것은 트랜지스터의
작은 사이즈를 십분 활용하는 '휴대성'이었다.

#3. 만약 비소비자들이 존재하지 않는다면 로우엔드 파괴적 혁신이 실행 가능한지
당신의 실무 팀에게 검토를 부탁해야 한다.< /b>

#4. 만약 프로젝트 리더가 "우리가 고객을 이끌 수만 있다면..."이라고 말한다면 대화를
중단해야 한다. 그리고 고객들이 원하는 방향을 더 편하고 저렴하게 할 수 있도록
그들에게 도움이 되는 방안을 찾을 수 있도록 실무 팀을 돌려보내야 한다.

#5. 범용화(commoditization)를 피하라.
그리고 상황에 필요한 가치사슬 영역으로부터 지속적으로 수익을 창출하라.
흔히들 제 아무리 혁신적이고 혁명적인 신상품도
시간이 흐르면 범용품으로 전락할 수 밖에 없다고 단정하는 경향이 있다. 즉, 모든 혁신
상품은 가장 낮은 마진율로 가장 오래 살아남는 기업이 대세를 좌우하는 제로섬의
전쟁터로 내몰릴 운명을 갖고 태어난다는 일종의 고정관념이다.

그러한 결론이 100퍼센트 맞는 것은 아니다. 성공하는 기존 기업들은 고객이 지갑을
열 수 있다면 어떤 식으로든, 즉 특별한 가치를 덧붙이거나 고객의 입맛에 딱 맞추거나
상관없이 치열한 경쟁을 하게 된다.
-클레이튼 M 크리스텐슨, 마이클 E. 레이너, <성장과 혁신>
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