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2010년 11월, 인천문화재단 아트플랫폼 수록 원고입니다.
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문화예술과 사회적기업의 공생가능성
- 지역 문화예술생산자조합이라는 자바르떼의 시도를 토대로 -
이은진 (신나는문화학교 자바르떼 대표)
최근 1~2년 사이 사회적기업에 대한 관심이 가히 전국적인 붐이라 할 만큼 높아졌다. 사회적기업 육성법이 시행된지 3년하고 불과 몇 개월 지나지 않았는데도 이미 인증된 사회적기업의 수는 2010년 10월현재 400개소를 넘었고, 서울형이나 예비사회적기업까지 하면 500개가 넘을 것이라 예상되고, 앞으로도 더 속도를 붙여 사회적기업을 육성한다고 하니, 마치 한국사회 고질화된 실업문제, 사회문제를 해결하는 도깨비 방망이처럼 인식되어지기도 한다. 노동부는 사회적기업 육성 계획에서 ‘새로운 수요가 많고 시장과의 충돌이 적어 사회적기업의 진출가능성이 높은 지역개발, 문화, 환경 등’을 미래성장형 사업분야를 전략적으로 육성하겠다고 밝혔다. 사회적기업에 대해 조금씩 더 알게 되면서 사회적이라는 말과 특히 잘 어울리는 영역이 문화예술분야라고 생각되었다. 문화예술의 공공재적 성격과 사회적가치는 잘 부합되고 또 문화예술분야의 많은 인력들이 안정적인 활동 토대를 갖고 있지 못하기 때문에 이를 통해 많은 일자리 창출도 가능할 것이라고 보여졌다.
이에 대한 근거는 간단한 몇 개의 자료만 찾아봐도 알 수 있다. 문화예술향수조사에 따르면 한국 사회구성원 중 70% 정도의 사람들은 대중문화를 향유한다. 고전적 개념의 예술행사 관람률은 아주 저조하고 계속해서 줄어들고 있는 추세이다. 그리고 이에 대한 구체적인 분석에 따르면 나이가 어리고 대도시에 살고 있을수록, 그리고 학력이 높고 가구소득이 많을수록 예술행사 관람률이 높은 것으로 조사되었다. 그리고 한국사회에서 전문예술인 교육을 받고 배출되는 인력은 교육인적자원부 발표 자료에 따르면 해마다 6만~7만명 정도인데, 전문예술인들의 예술활동관련수입은 없음(23.5%), 100만원 이하(38.4%), 100~200만원(19.1%)의 분포를 나타냈다. 이처럼 문화예술분야는 수요의 측면에서 문화소외와 편중현상이 심각하게 드러나고 있고, 이로 인해서 예술가들이 자신의 활동을 통해 먹고사는 것은 매우 어렵다는 것을 알 수 있다. 바로 이런 지점에서 문화소외를 극복하는 문화다양성과 문화기본권의 개념 도입이 중요하고, 이는 다양한 방법으로 접근해야 할 것이다. 이렇게 되면 그 수요는 증가하게 되고, 당연히 예술인일자리도 늘어나야하고 예술인들은 사회적인 활동을 통해 지속적이고 안정적인 기반을 가질 수 있을 거라 보여졌다.
그러나 막상 2년이 좀 넘게 문화예술 사회적기업을 운영해보고, 또 문화예술영역에서 사회적기업을 준비하는 많은 이들을 만나면서 다시금 고민에 빠지게 되었다. 우선은 사회적가치가 무엇인가, 그리고 사회적가치라고 하는 것이 어떻게 계량되어 외화될 수 있는가 하는 고민이다. 예술이 가진 공공성과 사회적가치 실현은 구분해서 볼 필요가 있을 것 같다. 연예산업 역시 대중들에게 즐거움을 주는 공공의 영역일 수 있지만 사회적가치를 실현하고 있다고 보기는 어렵다. 산업으로 들어가는 순간 이미 이윤추구가 목적이 되는 것은 당연한 일이고, 매스미디어를 통해 접하는 연예인의 공연이나 드라마 등이 취약계층에게도 제공한다고 해서 그것이 사회적가치를 추구하는 것은 아니라고 보여진다. 그렇다면 문화예술분야에서 추구하고 실현해야 하는 사회적가치, 사회서비스는 어떻게 규정하고, 또 구분지어야 하는가, 나아가 문화예술사회적기업이라는 범주를 어떻게 세울지에 대해 고민하게 된다.
사회적 목적을 가지고 활동하던 문화예술 영역의 단체들이 인증제도를 거쳐 사회적기업에 진입하는 것은 이를 기반으로 좀 더 확대된 지속적인 활동을 하고자 하는 것인데, 막상 시작을 하면 기업이라는 단어에 발목이 잡히게 되는 경우가 많다. 기존에 해왔던 단체운영방식이 아니라 기업으로서의 조직운영이라는 크나큰 과제에 맞닥뜨리게 되는 것이다. 특히 문화예술영역에서는 많은 한계에 부딪히게 되는데, 문화예술인들을 고용하고 출퇴근 관리 등 통제를 한다는 것, 수익창출이라는 지점이 그러하다. 기업운영이라는 것이 인간 중심이라기보다는 이윤추구가 존재 목적이기에 경제적 가치를 우선으로 효율적으로 운영할 수 밖에 없고, 개개인 특성을 인정해 가면서 인간적으로 운영하는 기업이 생존하기 어려운 것도 사실이기 때문이다. 그리고 예술을 통해 수익을 창출한다는 것이 쉽게 가능했다면 수많은 공연단체, 문화예술단체들이 경제적인 문제로 단체를 해산하거나 아르바이트로 생계를 유지하며 개인활동을 하고 있지는 않을 것이다. 더구나 자본력이 없으면 예술을 대중들에게 보여주기조차 어렵고, 이미 거대자본에 의해 움직이는 구조 속에서 자신들이 좋아하는 예술활동을 하면서 먹고사는 것이 가능했는가 말이다. 이렇게 산적해 있는 문제들을 스스로 해결하지 않으면 사회적기업이나 지원이라는 조건들이 오히려 기존에 활동의 근본까지 흔들거나 그나마 어떻게든 유지해 오던 자생성마저 와해시킬 소지도 있다고 보여진다. 그래서 사회적기업을 준비하는 문화예술인들에게 인건비를 포함한 지원과 혜택도 중요하나 이러한 지원을 기금 정도로 생각해서는 안된다는 이야기를 종종 하게 된다.
흔히들 사회적기업을 사회적이라는 단어와 기업이라는 단어의 합성어로 인식하면서 두가지를 공존시키는 것에 대해 의문을 갖는다. 즉 기업은 이윤을 추구하고 지속성을 담보하기 위해 안정된 수익구조와 고용구조를 가져야 하는데, 그러면서 사회적가치를 실현하거나 취약계층에게 사회서비스를 제공하는 것이 병행되어야 한다고 이해하게 된다. 그래서 끊임없이 어떻게 시장에서 경쟁하여 살아남을 것인가를 모색하면서 사회적가치 실현을 위한 활동을 어느 정도 비중으로 놓을 것인가하는 줄타기를 하게 되는 것이다. 하지만 사회적기업으로서 살아남기 위해 안정적인 수익구조 확보를 우선으로 두고 여기서 나온 수익 중 잉여분을 사회로 환원하거나 소외계층에게 수혜를 일부 주는 것이라면, 굳이 국민의 세금을 풀어 사회적기업을 왜 육성해야 하는 걸까. 이는 모든 기업들이 하고 있고, 또 앞으로 더 확대되어야 할 기업의 사회적책임인데.
그러다 보니 경제적가치와 사회적가치를 이분법적으로 구분하여 어떤 것을 우선에 놓을 것인가, 혹은 두 가지를 어떤 비중으로 배분할 것인가도 문제이지만, 실제 사회적가치를 어떻게 산출하여 이를 경제적 효과로 드러내야 하는지도 어려운 문제이고, 또 과연 경제적인 가치로 환산을 해내는 것이 중요한 문제인가 하는 것도 참 어려운 문제일 수 밖에 없다.
그렇다면 답은 없는것일까? 이런 근본적인 문제부터 다 해결해야만 문화예술 사회적기업이 가능한 것일까? 다시 원점으로 돌아가 초심에서 생각을 해본다. 개인적인 경험 속에서 문화예술단체들은 과거에는 훨씬 더 결속력이 높은 공동체적인 운영과 생활을 해왔다. 하지만 문화예술인들의 활동이 경제적으로나 대중과의 소통의 측면에서 잘 해결되지 못하면서 많은 단체들이 거의 해체를 하였고, 공간을 유지하기도 어려워졌다. 그러다보니 대부분 개인적으로 경제적인 부분을 해결하고 일이 있을 때만 합주나 회의를 하러 모이게 되었고, 그 결과 오히려 단체의 목적에 맞는 활동이 더 어려워진 것을 볼 수 있었다. 경제적으로 어려우니 당연 상근활동을 하는 사람이 줄었고, 한두명의 기획자나 창작자만 남아 예술가들을 상황과 필요에 따라 그 때 그 때 채용하거나 모집하게 되었다. 어쩔 수 없이 일상적인 창작활동과 연속적인 고민이 없어지면서 주변의 삶에 대한 깊이있는 성찰도, 향유자들의 욕구를 들여다볼 계기도 마련되지 못했다. 그렇게 또 활동력이 떨어지고 경제적으로 더 어려워질 수 밖에 없는 악순환이 계속되었다. 장기적인 비전과 활동토대를 만들어 내지 못하였기에 그것을 인정하고 가야했다.
자본이 없으면 창작물이 제대로 생산되기도 어렵고, 대중들과 소통하기도 어려운 현실에서 자바르떼가 사회적기업을 준비한 것은 이처럼 뿔뿔이 흩어져 개별적으로 문제를 해결하고, 창작활동마져 저조해진 현재의 한계를 극복해 보고자 함이었다. 함께 모여 문제를 해결하고, 함께 지속적인 활동의 토대를 만들어가기 위해 일정한 지원과 틀을 바탕으로 가능한 모색을 해보자는 것이었다. 시작부터 문화예술생산자협동조합이라는 고민을 같이 하게 된 것은 문화예술분야에서 쉽게 받아들이기 어려운 ‘기업’이라는 틀에 대한 부담 때문이기도 했다. 그래도 초기에는 모두들 불편하고 어색했다. 나 역시도 기업을 운영하는 대표나, 예술가들을 고용하는 고용주라는 자리가 늘 어색하고 불편했고, 또 기존의 활동방식과 관계들의 관성도 많이 남아있어 조직운영에 원칙들을 고수하는 것도 쉽진 않았다. 마찬가지로 예술가들도 자신이 어떤 회사의 직원이라는 것도, 출퇴근 시간을 통제당하는 것도 불편했을 것이고, 꼭 하고 싶지 않은 활동이라도 회사차원에서 필요하다고 여겨지는 일들을 억지로 수행해야 할 때도 있었을 것이다. 특히나 매일 업무일지를 올리고, 각종 행정서류를 작성하면서 왜 이런 것을 해야할까하는 회의도 들었을 것이다. 이전까지 그렇게 살아오지 않았기 때문에 싫고 불편하고 어색한 것은 당연한 일이었다. 그러나 가장 큰 문제는 미래에 대한 비전을 공유하지 못하고, 또 공유하더라도 그것을 가능케하는 구체적인 방안과 믿음을 만들어 주지 못했기 때문에 결국 정리하는 사람도 생겨나고, 또 서로에 대한 신뢰가 깨지기도 했던 것이다.
하지만 3개월마다 평가를 하고, 재정 분석을 하고, 6개월마다 인력 재배치를 하고 조직체계를 재편하면서 3년차에 들어서 보니, 지속적으로 활동을 해본 친구들은, 많은 돈은 아니지만 안정적인 급여를 받으면서 재밌게 예술활동을 한다는 것에 대한 자부심이 갖게 되었다. 현재 100%는 아니지만 점점 그런 사람들이 많아지고 있는 것을 확인할 수 있다. 또 초기부터 계속 강조해왔던 예술활동을 사회적으로 하는 것에 대한 의미, 한국사회에서 어떻게 예술활동을 할 것인가에 대한 자기 정리도 조금씩 되어가고 있다고 보여진다. 이는 여러 번에 걸친 조직진단 워크숍과 컨설팅을 통해 교육하고, 토론하고 고민해 온 결과이고 그래서 현재 자바르떼의 예술가들은 이렇게 끝까지 계속 함께 잘 만들어가고 싶다는 바램을 가지고 있다. 물론 아직은 좀 더 조직의 비전에 대해 명확하고 구체적인 실현계획과 그에 대한 공감이 있어야겠지만 이제야 이들과 함께 갈 수 있다는 확신이 든다.
결국 중요한 건 지속성일 것이다. 어떻게 지속가능하게 만들어갈 것인가? 만약 자바르떼가 인건비 지원이 종료된 후 운영할 대책이 없다면 많은 이들이 그만두고 다른 곳을 찾아가던가, 과거의 생활도 돌아갈 수 밖에 없는데, 그렇다면 그동안 쌓아온 역량들과 가능성조차 소실될까 걱정이다. 그렇기 때문에 조직의 운영진들이 수익구조의 확대라던가, 조직운영방식에 대해 고민을 더 많이 할 수 밖에 없는 것이다. 그러나 그 지속성이라는 것이 단순히 시장에서 성공하는 어떤 수익구조를 만들어 안정적인 수입이 들어오게 하는 것만은 아니다. 수익구조는 시장경쟁에서 살아남은 것도 중요하긴 하나 그 외에도 가능한 방법들을 생각해 볼 수 있다. 하나는 문화복지 차원에서 보호된 공공시장을 만들어가는 방법이다. 이는 정부나 지자체 차원에서 같이 풀어야 할 숙제이기도 하다. 앞서 언급한 것처럼 문화를 기본적인 사회권이라고 보면 주민들의 문화욕구를 발굴하고 이를 충족시켜주는 문화예술활동에 대한 수요는 엄청나게 확대될 수 밖에 없다. 복지 바우처를 문화영역으로 연결해보면 이해가 될 것이다. 이 영역을 사회적기업에게 맡겨준다면 지역에서 사회적인 가치를 실현하는 활동을 기본으로 하면서도 그 외의 다양한 활동을 펼쳐갈 기반을 갖출 수 있다. 실제로 자바르떼 경기지부의 경우 안산시와 협력해서 복지부 청년사업단을 문화예술분야로 받아 활동하고 있다. 하지만 역시 공급자가 많아지면 경쟁이 될 거라 생각할 수도 있겠으나 전 국민의 기본권으로 확대해 간다면, 문화예술사회적기업이 많아져도 수요를 다 감당하기 힘들 것이고, 아마도 이런 활동을 자신의 활동으로 삼을 예술가가 부족하게 될 것이다. 그리고 문화예술은 다른 서비스와는 달리 문화소외를 해결하는 방식이 사람에 따라 다 차이가 있을 수 있으니, 개개인에 맞는 맞춤형 서비스가 필요한 영역이고, 다양한 방식으로 접근하려면 오히려 지역에서 건강하고 자기 철학을 가진 젊은 예술인들을 양성하는 기관이 생겨야 할지도 모른다.
수익구조는 또 다른 측면에서도 접근해 볼 수 있겠는데, 그것은 지역 안에서 대안적 경제구조로 해결하는 것이다. 아직 구체적으로 시도를 하고 있지는 못했으나 이미 지역에는 이런 구조 속에서 상호 협조하는 단위들이 꽤 많이 있다. 수익을 올리는 것도 중요하지만 지역에 사는 예술인들이 지역에서 관계를 맺고, 다른 방식으로 자기 생활욕구를 충족시켜가는 것도 가능하고, 또 필요한 일이다. 그러면서 수익을 올리는 것으로만 해결하려하지 말고, 지출을 줄이면서 지역내 협동구조에 들어가 같이 사는 방법을 고민하는 것도 대안 중 하나가 될 수 있을 것이다.
그렇다면 결국은 지역이다. 사회적기업이 성공하려면 지역을 발판으로 삼아야 한다는 것은 이미 많은 이들이 이야기하고 있다. 지역 주민의 문화예술 욕구를 발굴하고, 그 욕구를 충족시켜 주는 활동을 하면서 지자체와도 협력하고, 주민들의 지지도 받고, 지역의 소외계층에게도 같은 질의 문화예술활동을 제공하면서 공동체적인 기반을 만들어가지 못하면 일반기업과 같은 방식으로 밖에는 답을 찾을 수 없게 된다.
마지막으로는 조직운영과 관리, 시스템의 문제인데, 물론 순서로는 이 부분이 가장 우선되어야 하는 과제이다. 예술가들의 출퇴근 통제가 어렵다고는 하나, 함께 모여서 창작하고, 연습하고, 지역 주민들의 욕구를 탐색하고, 이를 충족시킬 방안을 고민하고, 조직의 비전과 대안을 만들어가는 과정으로 활용하지 못한다면 성공하기 어렵다. 사회적기업은 사회적일자리와는 분명 다르다. 몇몇 사람이 사회적가치를 고민하여 사업단을 만들고 일자리로서 예술가들을 고용하는 것이라면 현재까지 처해있는 문화예술의 현실과 문제를 해결할 수는 없다. 그리고 이렇게 나중에 고용된 사람들이 운영의 주체가 되기는 쉽지 않다. 초기부터 참여할 중심적인 예술가들과 기획자, 운영진들이 함께 사회적기업의 비전을 세우고, 우리 지역의 주민들과 어떤 문화예술활동을 할 것인지, 수요를 어떻게 창출할 것인지 찾아나가야 한다. 최소한 각 조직의 10년 후 모습을 그려보면서, 사회적기업으로서의 인증과 그 과정이 어떤 단계의 어떤 역할을 할지 판단한 후 도전하는 것이 좋다.
운영방식에 있어서도 예술가를 통제해서는 좋은 창작물이 안나온다고 생각하는 것도 한 편 맞는 이야기일 수 있으나, 예술가들의 자유로운 영혼도 이를 아끼고 사랑해주는 기획자들이 물꼬를 터주고, 계기를 마련해주면서 같이 소통할 때 더욱 그 빛을 발한다는 건 또 누구나 아는 이야기이다. 또 자기의 방식대로만 예술하면서 먹고 사는 것이 가능하지 않은 현실에서, 함께 고민하지 않으면 좋은 예술이 나오기 힘들다. 한 공간에 모여 고민하고, 합주하고, 또 창작하고 공연하는 것이 주는 즐거움도 무척 크다는 것을 해보면 또 느낄 수 있다. 불가능하다고 포기할 일은 아닌 것이다. 그런 후에 사회적기업으로서 조직 시스템을 안정화 시키기 위해 관계를 재규정하고, 인력을 재배치 하는 것은 필수적인 요소가 될 것이다. 모든 예술가가 사회적기업가나 사회적기업의 직원이어야 하는 것이 아니지 않는가. 허나 사회적기업은 준비하는 주체 모두의 철학의 문제이고, 조직을 어떻게 함께 만들어갈 것인가 하는 공동의 책임감에 대한 부분이기 때문에 여기에 동의하지 않는다면 굳이 같이 갈 필요는 없는 것이다. 지금 우리와 같이 해야 할 사람들은 바로 우리와 같은 꿈을 꾸고 이것을 실천해갈 사람인 것이다.
문화예술분야에서 사회적기업을 준비하고 운영하는 사람들이 이런 고민을 해결하기 위해 노력해야 한다면 정부도 꼭 해결해 줘야 할 부분이 있다. 사회적기업은 사회적가치냐, 기업으로서의 운영과 수익창출이냐의 분리된 고민이 아니라 사회적기업을 하나의 개념으로 놓고 이의 새로운 조직형태, 운영방식 등을 고민해야 하는 것이다. 문화예술분야의 사회적기업이라면 문화예술생태계 관점으로 접근할 필요가 있다. 사회적기업 하나로 모든 예술계의 문제나 문화복지 실현 등등의 문제가 다 해결되는 것은 아니지만 문화예술 전반에 대한 정책방향, 문화복지에 대한 고민들 속에서 사회적기업이 어떤 위치에 서게 할 것인지, 어떤 사회적기업을 육성할 것인지 해답을 찾아가야 한다. 예술가들이 많이 놀고 있으니 일자리를 늘리겠다거나, 예술단체들이 어려우니 경제적인 지원을 통해 창작력을 고양시켜 사회적가치를 실현하는 활동을 하도록 한다는 발상보다는, 국민들의 문화 향수권, 참여권, 창의력 향상 등 문화복지와 문화예술생태계 차원에서 접근하여 방안을 마련했으면 하는 바램이다.
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